从马士基的“必胜战略”看我国集装箱航运市场
【摘要】分析马士基的一切为顾客着想、优化网络系统、不断追求利润、完善基础结构等“必胜战略”，利用SWOT分析理论，阐述马士基航运的优、劣势及发展机遇和挑战。

面对诸多的机遇和挑战，马士基可以通过扩大规模经济、梳理信息网络结构、提高服务水平等方式应对市场，保持在我国集装箱市场的高占有率。

【关键词】马士基；必胜战略；SWOT分析
从2013年以来的整体市场来看，全球贸易量已经告别了高速增长的时代，进入到一个中长期低速增长态势之中。

海运是全球贸易的主要运输方式，我国作为坐拥世界十大港口7席之地的国家，必然是各个船公司战略部署的“主战场”。

海关数据统计，2014年1月至8月，我国贸易进口总值达亿美元，同比增长0.6%；出口总值达亿美元，同比增长3.8%。

在亚欧航线上，1万TEU以上的船舶已经达到170艘，占该航线船舶总数的43%；南美东航线也受到大多数船公司的青睐。

中远和长荣将其投入的船舶运力翻番至TEU，而地中海航运新开的亚洲?D南非?D美东航线也以TEU船型运营。

尽管面临越来越多其他航运公司的挑战，作为航运巨头的马士基航运有限公司（以下简称马士基），在2013年继续保持了良好的运营状态，公司获利15亿美元，投资回报率为
7.4%。

杰出的成绩必然归功于良好的战略部署。

在2013年年末，马士基提出了“必胜战略”（Must Win）作为2014年的目标。

1 “必胜战略”及其相关理论
1.1 一切为顾客着想（Care for Customers）
一切为客户着想，即专注于客户关系管理。

马士基华东区项目经理史密斯坎贝尔对此的注释为：建立一个世界一流的、可以提升航线增长的销售组织，通过与客户创造合作价值，确保兑现对客户的承诺。

[1] 马士基拥有一套独创的客户关系管理系统?D?DSingle Customer View（SCV）。

庞大的数据库是保持客户关系的重要一环，而该软件可以通过模糊搜索找到任何一个曾经与马士基合作过的客户以及他们的
联系方式，一旦航线变动升级，公司会通过电话或邮件联系客户，随后将会有销售人员跟进，并向3个月内有出货记录的公司提供相应的报价。

同时，马士基也引进了Salesforce 软件来支持客户关系管理。

相对于SCV，Salesforce软件更具有便利性，可以随时更改客户的联系方式，员工内部还可以通过类似于“发微博”的方式来沟通工作，分享第一手信息。

马士基在开拓市场方面也做得井井有条。

2014年4月份，马士基华东地区从世界各地调集了处于空闲状态的冷柜，工作小组利用SCV收集了之前数年用过马士基冷藏集装箱的
客户以及近几个月出口冷货的公司信息，市场部特定小组根据SCV提供的信息进行系统访问，了解客户的出口需求，并将客户分类汇总。

由此，在2～3天内便可以谈成一笔交易，工作成效不言而喻。

1.2 优化网络系统（Optimize the Network）
在2013年年末的航运员工大会上，马士基从三方面提出展望和要求。

（1）在能够获取利润的细分市场中部署运力。

对于马士基来说，应在了解客户出货需求、总结归纳客户资料后，以由上级和销售来制定特定的航线、航线价格打折等来吸引顾客群体，而不是“打无准备之仗”。

例如，针对2014年热度很高的西非航线，作为船公司应先了解客户运送至西非的货物种类及箱量，从而摸清整个西非市场的脉络，以便更好地进行航线配船。

（2）优化资产管理。

马士基建立了公平、公开、公正的管理制度，在固定资产采购方面配备了专业人员并进行责任分配，由他们严密控制企业固定资产管理的每一个环节，防止问题的出现。

在出现问题时，根据责任问责制度处置以节约大量的时间。

（3）3E级集装箱船。

规模运输是未来运输船舶的发展趋势，船舶大型化是提高经济效益，降低单位运输成本、单位造价的结果。

据三星重工造船厂计算，运输同样数量的货
物，1艘载箱能力为TEU的集装箱船与2艘载箱能力为TEU 的集装箱船相比，前者的成本可以减少17.7%以上。

3E级集装箱船的投入使该公司在本已拥有非常高的市场占有率的亚欧海运市场中的地位变得更加稳固。

1.3 追求盈利（Manage for Profit）
随着近年来利润的逐渐降低，各大船公司通过各种方式来降低成本、增加商业利润：与大港口岸签订协议合同等来减少出关、停靠港口的费用；与大型船舶燃料供给公司谈判价格来降低能源消耗的费用等。

马士基追求盈利的方式主要通过行业行为的变动。

以往，马士基各条航线较为零散（如非洲航线、拉美航线、大西洋航线等），操作繁琐，上下级之间的管理不顺导致工作效率降低。

现在，马士基更改了运营模式，明确了上下级之间的管理职责，员工可以随时汇报工作情况。

这种权责分明的管理模式给工作带来了极大的便利，也减少了因人员冗杂所造成的问题。

1.4 完善基础（Finish the Foundation）
马士基通过会谈和非正式会议方式，就如何增强团队的合作能力对每一名员工进行了解。

这种人性化的交流方式可以使员工畅所欲言，极大地提高了员工工作的积极性和参与度，从而实现一个整体的团队服务。

完善基础才能给予员工最大的保障，提供良好的运营环境。

在客户体验方面，马士
基力图做到最好。

本着“一切为顾客着想”的态度，马士基帮助客户认真完成每一笔订单，尽量做到不会因为业务繁忙而甩开小客户以及新客户。

作为“必胜战略”的根基，完善基础是不可缺失的。

2 对“必胜战略”的SWOT分析
2.1 优势（Strength）
（1）规模经济带来的低成本竞争优势。

在航运业的竞争中，价格变量是竞争中一个非常重要的因素，但以价格为基础的竞争，可能会大幅度地削弱企业在行业中所获得的利润，并会影响顾客对公司的忠诚度。

尽管马士基的运价被认为居高不下，但如果货物量比较大，是可以“凭量定价”获得较低运价的。

马士基的低成本，来自于公司内部的高效管理和削减成本。

马士基拥有584艘集装箱船，同时又可以做到高效利用资源，避免资源的浪费，将单位成本降到最低。

2006年，马士基收购了铁行渣华，通过扩大船队规模，降低单船管理成本，更重要的是利用规模优势，提高了市场采购中的议价能力，集中采购燃油、港费优惠协议以及集中采购各种备件物料，由此降低航次成本，其降低的幅度是其他公司在现有规模上难以超越的。