多元化集团业务的支持 • • • • 1973年马士基建集装箱航运线部 马士基物流公司成立 开启了门到门运输的专业化服务 扩展了马士基集团的业务范围
（二）、锐意革新的管理
领先的网络系统和技术支持
通过综合完善的通讯系统和高效的信息流管 理来实现 无纸化、流程化的专业化操作模式和高效的 运输
优 势 一般员工无法调出所有客户的信息
• （二）石油开采
• 马士基石油天然气公司（Maersk Oil and Gas）。
• （三）石油运输和石油勘探及有关 服务
• 1、马士基油轮公司（MaerskTankers）。 • 2、马士基石油勘探公司 （MaerskContractors）。 • 3、马士基海洋服务公司（Maersk Supply Service）。
在马士基物流利润饼图中，中国成为仅次 于美国的第二大利润源，占了全球利润总 额的10%以上。 要求马士基物流提供整个供应链都要透 明，可以随时了解货物在各个环节的状 态——这要求更高效、更专业的管理
马士基物流中国有限公司外部因素合成分析
外部因素
机会
权重
评分
加权分
说明
经济发展与 进出口贸易 增长 整合物流管 理服务需求 增加 更多采购中 心落户中国 WTO和CPEA 带来的更多 运输需求
0.05
3
0.15
0.03
4
0.12
管理费用高
总计
0.02
1
3
0.06
3.41
努力消减。
说明： 1、在第二栏给出每个因素制定权重，权重在1.0（最重要）和0.0（不重要）之间，确定权重 的一句诗该因素对公司战略位置的可能影响，所有权重之和为1.0； 2、在第三栏根据公司对每个因素的响应给每个因素评分，分数在5分（很好）和1分（很差） 之间； 3、在第四栏吧每个因素的权重与分数相乘，得到每个因素的加权分。
合作互利、交货准时、响应敏捷以及服务满意。 当然，马士基也注重其内部的管理和培养模式，从内部需求推动到 外界的市场和客户的需求拉动，推式、拉式的管理模式相结合，使
马士基物流不断地发展壮大。相信我国的物流企业如果能够较好得借鉴这些 优势，一定能够有更进一步的发展。
谢谢~
马士基集团公司主要业务领域及 二级公司有
• （一）集装箱运输及相关业务
• 1、马士基航运公司（MaerskLine）。 • 2、丹马士物流（DAMCOLogistics)。 • 3、马士基集装箱码头公司 （APMTerminal）。 • 4、马士基集装箱工业公司（Maersk Container Industry）。 • 5、Safmarine。
内部因素（IFAS）
优势（S） 品牌效应
劣势（W） 市场营销弱
与当地政府的良好关系
网络 财力雄厚 供应商合作
研究开发落后
业务模式老化 管理队伍年轻 财务支持弱
运作管理
人事组织发展 外部因素（EFAS）
信用管理严
员工流动频繁 服务依赖外包 管理费用高
财力雄厚
0.10
4
0.40
母公司A.P穆勒集团雄厚的 财力支持，投资能力强 良好的供应商服务是服务 质量的保障。
供应商合作
0.12
3
0.36
运作管理
0.10
4
0.40
完善的运作流程和顺畅的 运营管理是传统优势。 强大的人事组织管理系统 和对员工个人发展的重视 公司一贯特色
人事组织发 展
0.05
4
0.20
海运巨头马士基
物流运作模式分析
马士基集团概况
♠ 成立于1904年 ♣总部在丹麦哥本哈根 ♥集团业务多元化 ♦全球最大的集装箱承运人
服务范围
提供一站式的服务
包括：出口物流、仓储 、分拨、空运、海运代理、报关 代理和拖车服务。
能根据客户的具体要求，度身定制各种服务。
如：标签、条形码、取货包装、货物特殊处理、挂衣仓储、 客户管理及其它高附加值服务。
劣势
市场营销弱 0.10 3 0.30 在国内没有强大的市场营 销能力。 研发力量薄弱，没有开发 出适合国内需求的物流产 品。 缺乏竞争力，需引入新的 业务模式。
研究开发落 后
0.10
3
0.30
业务模式老 化
0.01
3
0.03
管理队伍年 轻
0.02
4
0.08
过于年轻的管理队伍导致 领导力和管理薄弱，培训 和实践中提高。
机会（O）
经济发展与进出口贸易增长 整合物流管理服务需求增加 更多采购中心落户中国 WTO和CPEA带来的更多运输需求 物流服务要求转向 威胁（T） UPS等外资涌入中国 物流服务要求低 自筹物流服务满足需要 价格竞争的压力
SO组合方案
利用公司的运作，人事组织，品
• （四）其他业务
• 1、丹麦超市公司 （DanskSupermarket）。 • 2、奥登塞造船公司 （OdenseStaalstkibsvaerft）。 • 3、Rosti公司。 • 4、Norfolkline公司。 • 5、SvitzerWijsmuller公司。
海运巨头
马士基物流的运作模式
0.05
3
0.15
物流服务要 求低
美国贸易保 护压力
0.10
4
0.40
WTO承诺兑现，外资进入中 国物流市场限制取消 。
难以与其他物流公司形成差 异化，竞争优势的进一步丧 失。 马士基大多数客户在美国。
0.10
3
0.30
自筹物流服 务满足需要 价格竞争的 压力
0.10
3
0.15
0.15
4
0.40
客户开始自筹物流机构满足 自身物流服务需求，不少客 户考虑效仿宜家。
只有通过公司名或代码才能查询
有力地保证了信息的安全性和运输 的准确性
2、创新的服务意识和不断完善的服务体系 除了通过不断培训员工的服务意识和 增强服务管理
马士基仍然在不断寻找新的服务方式来 增强效益和减少成本。
3、重视企业文化的塑造和人才的培养 ☺视觉识别系统（CIS） ☺“小心能使万年船” ☺“不懈的关怀” ☺与海洋和谐共生和尊重自然 ☺根据个人特点来安排职位和设定培训计划 ☺设立了创新奖
0.10
3
0.30
应当充分把握机会
0.15
3
0.45
全球经济一体化的推进带来 更多需求
0.10
4
0.40
把握零售业客户的采购重心 转移 对于香港和深圳的优势更加 明显
0.05
3
0.15
物流服务要 求转向 威胁 UPS等外资涌 入中国
0.10
3
0.3
积极响应国内顾客的物流服 务需求由成本向价值转变， 但仍需以时日。 WTO承诺兑现，外资进入中 国物流市场限制取消。
1、马士基物流验证自动货物追踪模式 在整条供应链的各个关键点运用EPC/RFID 技术对于货物进行自动追踪 有效提高全球供应链点对点的信息透明度
2、 马士基减法管理模式 选择少数几个会对公司成功产生最大影响 的关键杠杆点 然后心无旁骛、坚持不懈地致力于改善这 些领域
三、马士基在国内的发展模式分析
WO组合
与分包商的马士基海陆开展合
牌优势抓住经济繁荣的良好机会发展 作经营战略。 公司形成发展的方向战略。
ST组合方案
WT组合方案
利用既有优势与竞争者形成差异。 为了减小劣势躲避威胁，研究 利用马士基品牌设定目标客户， 形成职能战略，提高公司内部的职 避免低端价格竞争。 形成竞争经营战略的定位。 能部门的竞争能力，使得劣势最小 化。
总计
3.40
马士基物流中国有限公司内部因素合成分析
内部因素 优势 品牌效应 0.03 4 0.12 马士基的品牌效应和客户 对于读Байду номын сангаас牌的认可，充分 利用品牌效应。 权重 评分 加权分 说明
与当地政府 的良好关系 网络
0.05 0.05
4 3
0.20 0.15
非常重要。 在全球和中国沿海地区网 络覆盖全、优势明显。
（三）、积极的环保政策
1、环境管理 2、与国际组织和客户的战略合作 3、环保策略
（四）全球化链条定律的商业模式
“全球化链条定律”： “follow your customers（追随客户）” ＆ “global key accounts（全球协议伙伴）”
商业模式——追随客户
（五）、马士基现代最新物流模式
财务支持弱
0.05
3
0.15
没有先进的财务系统做决 策和分析支持，等待新系 统的实施。 信用管理严格难以满足客 户的要求，寻求可寻求可 操作的解决方案。
资深员工少，流动性太高， 在华南地区严重。 缺少自由服务设施，过多 依靠外包服务，缺乏价格 竞争力
信用管理严
0.03
4
0.12
员工流动频 繁 服务依赖外 包
（一）、全球网络的构造
航运业务的起始阶段 1928年 A.P.穆勒与福特汽车公司签订了相关协议 开始了班轮运输的处女航
开辟新航线和集装箱运输
• • • • 二战后到60年代末 马士基开始进行公司重组 逐渐扩展班轮业务，并开辟新的航线 1956年4月随着IDEAL搭载的集装箱从新泽 西州纽瓦克港前德克萨州的休斯敦港 • 集装箱运输业务开始出现。
该文比较简要的介绍有关物流的基本知识和全球物流的发展趋势，研究了当 前经济条件下物流企业的经营策略理论。 首先，对于马士基集团的情况进行了简单的描述，针对马士基集团的产生与 发展进行了较为详尽的分析，阐述了马士基集团的全球化网络的构造、锐意 革新的管理以及积极的环保政策，这也是保证其成功的基础； 其次，探究了马士基集团的全球化链条定律的商业模式，以及马士基现代最 新的物流模；再次系统地分析了有关马士基物流在中国的经营策略和为顾客 提供个性化服务等一系列问题； 最后，结合中国经济发展的客观环境,联系中国实际情况对中国物流的状况进 行初步探讨，给我国的物流发展以启示：追随客户以及全球协议伙伴，要明 白，没有客户便没有经营，客户永远是我们需要放在第一位的；全球服务网 络化以及服务范围定位化，现今网络技术是我们可以利用的一大有利条件， 通过网络可以更加全面并且高速控制企业的经营状况；而对于物流模式的普 遍特点马士基也有所诠释，便是追随客户、信息共享、过程同步、