案例2：THG公司的战略注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等着，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。

简介：1999年，THG公司（The Hour Glass, THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的关键时刻。

自从珍妮泰（Jannie Tay）夫人和她的丈夫亨利泰(Dr.Henry Tay)建立公司20年来，THG已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到3大洲的8个国家和地区。

它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。

THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。

在它20年的历史里，THG的销售收入从不过600万新元增长到1996年的4.31亿新元。

然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。

截至1999年3月31日（THG历年财务状况参见表1），THG的销售额跌至2.44亿新元。

它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。

新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元（1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元）。

表1 THG的财务报表（单位：100万新元）一、新加坡手表市场和它的进化新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。

到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。

这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是主要的雇员。

除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理服务。

20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时的功能。

在这一时期，手表只是一种普通的商品。

在充斥着日本石英表的钟表零售市场，竞争异常激烈。

整个市场非常分散（无主导力量），进入壁垒很低。

激烈竞争导致大多数竞争者规模相似。

二、THG公司的建立和最初的成功泰夫人第一次进入钟表零售行业是通过她丈夫的家族产业。

泰先生的家庭经营着一家钟表店在新加坡的分销业务。

在那个时候，新加坡的钟表零售商并不靠诉求手表的声望或是形象来推销他们的商品。

泰夫人看到了乌节路（Orchard Road）观光客环状道路的巨大机会。

她计划开一家豪华的钟表商店，出售全系列手表，店中铺满奢华的地毯，提供杰出的服务。

这一想法在1979年变成现实。

泰夫人和她的丈夫在新加坡当时最重要的购物中心──幸运中心开设了THG的第一家分店。

THG获得了4家主要供应商的支持，他们分别是尊达表（Gerald Genta──当时钟表设计的一颗新星）、劳力士（Rolex）、Patek Phillipe和卡地亚(Cartier)。

第一家店的反响良好，在营业的第一年，THG创下了600万新元的销售数字，次年，这一数字翻了3倍。

THG的时机好得不可能再好了，新加坡正在一天天地繁荣起来。

手表的角色从单纯的计时工具转变为了充满创意的时尚饰物。

手表反映了一个人的品味和生活方式。

特别是劳力士，它甚至成了财富和地位的象征。

新闻报道中经常被提到的企业家们，通常被描绘成“开着奔驰，戴着劳力士”的一群人。

邻近的东盟地区国家此时正在推行进口替代政策。

这些国家的富人们齐聚新加坡，购物狂欢，他们构成豪华手表的一支重要客户群体。

亚洲消费者的逐步富裕使亚洲成了名贵手表的一块巨大市场（参见表2）。

THG确定了它的战略，那就是迎合这一目标市场中极其富有的本地人和观光客们的需要。

对THG来说，另一个有利因素是还没有太多竞争者进入这一细分市场。

从那以后，THG在新加坡开设了更多的分店，它还把业务拓展到国际市场，如泰国、香港、澳大利亚和美国。

表2 瑞士手表出口的前15位市场资料来源：Federation of the Swiss Watch Industry三、荣誉和奖项THG在它的历史上获得了许多奖项。

1990年它作为亚太地区惟一的钟表零售商获得了新加坡商业时代奖金下设的企业创新奖。

它还在1991年获得了国家生产力奖。

THG被新加坡旅游局命名为“1994年度特别商店”。

它是世界上第一家获得ISO9002认证的钟表零售商（1994）。

1994年，《玛莉－克莱尔》（Marie Claire）杂志将泰夫人评为世界50强女企业家和世界25位最有权力的女人之一。

THG是惟一一家在新加坡股票交易所上市挂牌交易的钟表零售商，它在1997年赢得了新加坡金环奖。

四、组织原则泰夫人是THG的驱动力量，她塑造了THG的组织原则。

她相信管理一家企业其实就是管理好一群人以及他们的关系、感受。

她的哲学是一个组织在功能上应该像一个家庭。

THG的家庭气氛之所以易于维持，是因为尽管销售收入达几亿美元，但THG的雇员却一直不多。

例如在1991年，THG只有100名员工。

THG还和服务质量中心（新加坡航空公司中的一家分支机构）签署了合同，请他们帮助培训员工。

在那里，员工们受训于一个名叫“传递服务质量”的计划，该计划旨在提高员工对内外部顾客的服务水平。

其他还有一些培训项目包括“零售技巧”，“有效的零售”，“零售监控管理”。

公司的培训行为是和公司想要塑造成功人士的目标一致的。

另外，公司非常注重通过培训向员工提供留在THG的强烈刺激，以此减少员工的流失。

公司的许多经理都在公司供职超过10年。

THG的年员工流动率仅为1%－2%，70%的员工会在公司供职5年或更长的时间。

THG在管理方式上实施一种自下而上的方法，这一方法让员工们拥有更多的自主权，以便他们参与到决策的制定中来。

公司注重团队合作在交换想法、互相支持以达到公司目标方面所起的作用。

THG采取一种相对扁平化的组织。

原来的用来预示权力和控制的头衔被责任头衔取代。

例如，管理人员被称做“教练”或是“领导”，管理人员办公室被称做“支持机构”而不是“总XX办公室”。

这种做法在员工与管理层之间以及员工内部营造了一种非正式的、近乎个人的工作环境和沟通氛围。

公司期望这样的快乐环境能更好地激发员工的能量，从而更好地满足顾客的需要。

泰夫人还坚信通往成功的另一个关键是信息共享。

每一个零售单元作为一个利润中心。

全部利润共享的同时，每个单元被允许做出与它经营相关的全部决策。

另外，新信息在所有分店中得到共享。

THG没有任何中层管理阶层，这们可以有效地降低成本。

每个分店的有关销售和利润的信息为所有其他的分店所共享。

正因为它较小的规模、扁平的结构和一个果断的高级管理层，THG通常能很快地抢占先机。

THG与大马集团在印度尼西亚的合资企业的建立正是在泰夫人15分钟考虑和高层人员的两个会议后敲定的。

五、营销战略THG成功的一个重要原因是它拥有一套整合营销计划。

THG依赖于一个由4部分组成的营销战略。

它致力于为一个广泛的细分市场提供产品和服务。

它战略性地将其分店设在主要商业购物区内，并为它的分店设计了与众不同的外观，投入了精心打造的视觉广告。

在它发展的早期，THG的目标是作为小区划补位者（niche player）在钟表行业里参与竞争。

它零售昂贵、特制的钟表，并只为富有的顾客服务。

它相信那些富人们总会有钱来购买它的产品。

泰夫人曾经说过“我认为我们在开发钟表市场方面非常具有创新精神，领先于时代潮流，我们让人们觉得他们购买的并不仅仅是钟表，而是一项投资、一件首饰、一件收藏品或是一个祖传的宝物。

”接下来，THG把自己定位成一个内设豪华、出售高贵手表的精品店，而不是一般的零售店铺，而且它还强调与世界顶尖手表品牌的联系。

然而，随着时间的推移，THG逐渐拓宽了它的经营范围，经营范围开始包括一些大众化的手表产品线。

为了塑造高档手表精品店的形象，THG在店面里铺上了地毯，并像画廊那样地展示手表。

通常，THG的分店拥有训练有素的职业销售人员，他们把有关产品的信息和知识传授给顾客。

销售人员给人的感觉是诚恳亲切而非急功近利。

精品店的管理人员与客户关系融洽，员工知道许多顾客的名字。

分店的高水准服务是THG 的一个骄傲。

在THG流传着这样一件事：一个销售人员为了得到一个并不在店内的顾客所需的手表型号，打了6个电话、发了两个传真、乘出租车跑了3趟。

THG店内的手表库存十分丰富，从而给顾客更多的机会来比较各种各样的型号和品牌。

THG的精品店还出售精美的瓷器和文具。

口头传播是THG一个重要的营销工具。

THG有许多回头客，这些顾客会推荐朋友和熟人来THG购物。

大约80%的THG顾客都是听到这样的建议后才来的。

THG还利用了一些非常规的手段来进行广告和促销，例如举办鸡尾酒会。

THG 坚信鸡尾酒会是与客户沟通，并让他们感受手表的外形和气质的绝佳途径。

这些特殊的邀请一般只给公司的老主顾。

举办“发布会”或是“展示会”是THG营销战略的另一方面。

在这些活动上，来访者能够看到各种各样品牌最新款式的手表，以及THG所有的手表产品。

展示会通常在繁华街区举行并且无需入场券。

由于它的定位和丰富的产品系列，THG对它的手表收取了一定的超额利润。

在大多数情况下，零售商赚取报价表上价目40%的利益，因此，钟表零售业的利润是很高的。

THG还热心慈善事业，比如捐献一些老式手表给手表慈善基金。

泰夫人还是新加坡妇女互助组织的创立者和主席。

1997年，THG在乌节路上的喜阁购物中心新开了一家名叫运动的概念商店。

该店出售品牌运动手表给16－30岁年龄段的人们。

六、钟表零售业的海外拓展在它的海外合资项目中，THG把澳大利亚选作它的首要焦点，这是因为大批的日本观光客到了那里，却发现没有什么可买的。

1988年，它成立了两家子公司──手表画廊控股公司和手表画廊公司。

后者是冲浪者天堂的一个手表精品店。

到了1990年，THG认识到它需要积极地在新加坡以外的市场寻求新的增长点。

由于租金和员工工资的上升，在新加坡开店的利润很薄。

到1996年6月，THG已经进入了包括以下地区在内的一些市场。

印度尼西亚（1990年6月：与大马集团合资）泰国（1994年3月：两家泰国伙伴合资）香港（1994年7月：收购了一个当地手表零售商──GWC）日本（1996年7月：手表批发和零售的全资子公司）表3显示了THG分支机构的完整列表。

（略）THG还不得不放弃了与印度巨人集团的合资计划。

放弃的原因在于印度政府对手表进口的限制。

THG从它的海外业务中得到了多重收益。

其中一个积极的方面包括在显着性地理多元化方面的成就。

到1999年，在总的2.44亿元的营业额中，1.42亿元来自新加坡，0.83亿来自亚太地区，0.16来自欧洲。

与之相应的是，1996年，4.34亿新元的总销售收入中，有3.6亿元来自新加坡。

在单个市场上，THG也有所收获。

THG的澳大利亚分店从一开始就盈利颇丰。

这其中的一个原因在于那时大多数的澳大利亚手表零售商处境艰难，澳大利亚并没有专门经营豪华表的零售商。