l 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式 的变化;对工作和休闲的态度.
l 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报 废速度等
第四章企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
– Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
l 定位于行业内部的企业数量结构
第四章企业的外部环境分析
行业演变
行业生命周期理论
成熟期
成长期 投入期
衰退期
l 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业
第四章企业的外部环境分析
迈克尔·波特对于管理理论的贡 献
迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。
他在其经典著作《竞争战略》中，他提出 了行业结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商的议 价能力、客户的议价能力、替代产品或服 务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱 动力，决定了企业的盈利能力。
第四章企业的外部环境分析
获取竞争对手情报18法
l 收购对手的垃圾 l 收购对手的产品并加以剖析 l 匿名地参观对手的工厂 l 在港口或火车站记录对手运货车的数量 l 从空中对对手的工厂进行拍照
第四章企业的外部环境分析
获取竞争对手情报18法
l 分析对手的招工广告 l 向顾客或经销商询问对手产品的销售情况 l 派人参加对手的经营或主要顾客的经营 l 冒充顾客去讲价 l 用假招工的方法接触对手的职工 l 派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问
第四章企业的外部环境分析
战略集团分析在医药产业中的应用
l 制药业中战略集团的存在表明，制药产业的利润 在整个行业的分布并不均衡。战略集团分析将之 分为三个不同的战略集团：专利处方（处方药品 制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商
第四章企业的外部环境分析
战略变量维度 专有技术
战略变量分析
处方药制造商
第四章企业的外部环境分析
问题
当您的企业处于一个有利可 图或前景看好的行业当中，必然 也会有其他企业野心勃勃想进入 这块市场，为了捍卫自己的领土， 你该如何做？
第四章企业的外部环境分析
l 形成规模经济 l 控制关键资源 l 建立品牌优势 l 利用政府政策
技能描述
第四章企业的外部环境分析
五力模型的特点
- 若干误解: (1)系统地分析竞争对手是不可能的; (2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们
每天都在和他们竞争.
第四章企业的外部环境分析
第四章企业的外部环境分析
竞争者描述流程
l 确定你的竞争对手是谁 l 确定你的潜在竞争对手是谁 l 确定需要哪些有关的竞争对手的信息 l 确定有获取这些信息的能力 l 对收集到的信息进行战略性描述 l 以一种合格的方式表达信息 l 确保正确的决策者及时得到正确的信息 l 在分析的基础上设计战略 l 继续监视竞争对手并寻找潜在的竞争对手
退出壁垒
低 低
进 入 壁 垒
稳定低收益 ４
稳定高收益 １
高 风险低收益
３
风险高收益 ２
高 壁垒与获利能力的关系
第四章企业的外部环境分析
怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁 垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的 进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力； 退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。
非处方药制造商
是
部分许可
资本实力
最高
中
创新水平
高
中
研发能力
先进
低
产品需要处方的百分比 高
低
一般品牌 没有 中/低 低 很低 中
针对广告消费者
分销 进入时机 成本结构
低
由医生指导/药房
第一 高
高
低
药品店/零售折扣
药房
第二
第三
中
低
第四章企业的外部环境分析
战略集团图
处方药
非处方
制造商
产
制造商
品
创
新
一般品牌
l 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞 争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起 点”（波特）。
l 以行业盈利潜力为关注目标。 l 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
第四章企业的外部环境分析
对五力模型分析的评价
l 优点
– 较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素;
– 自我激励的;
第四章企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
– 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有
类似战略特征的一组企业。
战略集团的界定方法
同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：
l 同样的价格或质量 l 同样的地理区域 l 相同的垂直一体化的程度 l 产品线大致相同 l 同样的分销渠道 l 提供类似的服务 l 相同的技术方法
GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
PEST
社会文化（Social）
人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平； 消费者态度
技术（Technological）
政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
第四章企业的外部环境分析
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接
地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； • 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业
错误地采取或不采取某些行动。
第四章企业的外部环境分析
替代品威胁
买方
替代品
第四章企业的外部环境分析
五种力模型的理论假设
l 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决 定的；
l 是由行业的市场结构决定的。
第四章企业的外部环境分析
行业分析需要建立两个概念
l 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 l 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的
风险
第四章企业的外部环境分析
第四章企业的外部环境分析
如何界定行业？
l 定位于行业分工
l 定位于行业在工业生产总过程中的位置 – 生产工业最终产品的行业 – 生产各种工作母机的行业 – 生产胚料、零部件、元器件的行业 – 生产原料、动力的行业
l 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） – 劳动密集型行业 – 资金密集型行业 – 技术密集型行业
企业常用的市场信号
• 提前预告
• 事后宣告
• 同一产业竞争者的公开讨论
• 竞争者讨论和解释自身的行动
• 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较
宏观环境分析（PEST)
1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况?
2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?
l 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定 性等.
l 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入; 能源状况;要素成本等.
– 灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充 于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以 补充于纵向关系经济学;
第四章企业的外部环境分析
对五力模型分析的评价
不 足： l 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演
变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及 其带来的后果； l 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业 可能面临的发展机遇； l 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利 潜力的影响。
运营
细分市场战略 品牌与形象 可能的增长方向 广告与促销 市场研究能力 客户服务重点 4P参数 关键的客户
管理描述
制造能力 大量定制能力 循环周期、制造敏捷度和 灵活性 全面质量管理的实行 日常开支 精益生产方式
个性 背景 动机、士气 行为方式 过去的成功与失败 管理才能
第四章企业的外部环境分析
竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）
第四章企业的外部环境分析
五种力分析模型
– 现有竞争者之间的抗衡 – 潜在的加入者 – 代用品的威胁 – 购买者的侃价能力 – 供应者的侃价能力 – 改进型（增加）：其他利益相关者
第四章企业的外部环境分析
波特模型（改进型）
其他利 益相关者
侃价力量
供应商
潜在 进入者
新进入者的威胁
产业内 竞争者
侃价力量
第四章企业的外部环境分析
背景信息
名字 地点 简介 历史 关键时间 主要的交易 所有权结构
人力资源
员工的素质和技巧 工作变动频率 劳工成本 培训水平 灵活性 工会关系
竞争者描述的信息的主要类别和类型
产品/服务
市场营销
产品/服务的数目 产品线的广度和宽度 质量、客户价值 开发新产品/服务 目前的产品和产品线所占 的市场份额 计划中的市场份额
水
平
要求处方的产品百分比
第四章企业的外部环境分析
2.5 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
竞争对手分析
- 目的: 了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应
- 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力
- 问题: (1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行 动的实力和严重性; (2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果