2.
有明确的指示： 明确做什么 说明为什么这么做 这么做的意义
5
1 2 3 4
公司的问题，找主管的原因
因果关系分析表
序号 问题 劳动时间过长，难以请假 各种信息混杂在一起，有用的信息传达不到位 管理者的职责划分不清晰 不推荐其他人加入这家公司 结果 原因
5
6 7 8 9 10
基层员工不了解公司的方针
If the you can read this Click on the icon to choose a picture or Reset the slide.
To Reset: Right click on the slide thumbnail and select ‘reset slide’ or choose the ‘Reset’ button on the ‘Home’ ribbon (next to the font choice box)
那家伙根本不行，吃公司的喝公司 的。白浪费公司粮食！应该干掉他。
对工作的评价和判断与对个人性格的评价混为一谈， 并且还会过度放大对方的缺点！
1

何谓主管？
定义：通过下属实现经营者的目标的人。
人
实现目标
通过下属
1
何谓主管？
实 现 经 营 者 做 目 什 标
一、明确自己的职责
• 纵向：做什么工作？
实现经营者的目标
3

道不同，不相为谋
你能认同经营者的价值观吗
1.
“经营者的目标”包含了经营者的人生观和 为人处事的哲学 经营者的目标=公司的经营理念和方针
业 绩 好
员工B
优秀员工
2.
3.
如果：主管的价值观≠经营者的价值观
那么：离开（选择自己相同价值观公司） 创业（拥有个人的价值观）
业 绩 情 况
业 绩 差
？
不需要 的员工
If the you can read this Click on the icon to choose a picture or Reset the slide.
To Reset: Right click on the slide thumbnail and select ‘reset slide’ or choose the ‘Reset’ button on the ‘Home’ ribbon (next to the font choice box)

管理津贴，为“管理”而付。
1.
在四象限中，主管应该弄清楚企业希望自己侧重那个角色的职责
2.
3.
本职工作依然是右上角部分，也就是“通过下属实现经营者的目标”
企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的
总体来讲，做为一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定位， 履行自己应尽的职责，完成经营者的目标
适用那里？各位未来的发展，未来做主管的时候！
1 2 3 4
何谓主管？ 认清自己的职责！ 道不同，不相为谋 主管不是传声筒
5 6
公司的问题，找主管的原因 结束语
1
何谓主管？
• 对主管的评价！
“无能” “缺乏判断力” “和下属抢功劳” “下属遇到困难时不给予帮助” “指示不够明确 “把公司的目标全盘抛给我们” “给下属的评价不够公正” “不告诉我们公司的发展路线” “对上司和对下属态度不一样” “光会说漂亮话，没有实际行动” ……
4

主管不是传声筒
经营者的化要先“消化”再传达
1. 2.
经营者站在俯瞰全局的高度，通观公司整体的经营思路，有时难免过于抽象 根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成为更为具体的内容
为什么公司需要主想法直接传达给没给员工，兼顾了主管的职责 大公司：有人领会并传达总经理的想法，并以具体的形式进行管理，即为主管。
√
员工A

价值观优于业绩
1.
成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的 人，即使他是个人才（正因为能力强，影响 大，总有一天会拖自己后腿）。
X
不认同
？
认同
2.
与公司价值观一致，因此会愿意为公司做贡 献（具有今后成长为公司有用人才的潜力）
是否认同公司价值观？
对一项事业来说，做什么事情很重要，和谁一起做也很重要
完成具体任务
负责经 营的专 业人员
管理者
二、“让下属做”才能算主管
横向：谁来做？ 自己做 让下属做
么 工 作 完 ？ 成
具 体 任 务 业务员
主管的工作内容
监督者 让下属做
自己做
谁来做？
2

认清自己的职责！
主管也要负责业务工作。
1. 2.
缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属作出恰如其分的指导 如果不以身作则，也调动不了下属的积极性 组装“扁平化”，如今主管要在完成自己业务工作的同时担负管理的职责
5 6
将“团队力”发挥到极致 眼光放长远，心态放平和
结束语
以上信息纯属个人意见！ 是否适合您！ 请自行判断！
• 对员工的评价！
“偷懒” “缺乏执行力” “没有为主管考虑” “一遇到困难就逃避，不会思考” “头脑反映慢，讲半天不明白” “不为公司考虑，只为自己” “没有个员工的样子，对领导一点礼貌没 有” “一说工作没完成，就一堆的理由”
“对工作没有积极性、主动性”
……
那家伙根本不行，还不如我呢！ 就该踢出管理层，让他去干体力活。
团队管理
之--小团队管理篇
之--主管篇
1 2 3 4
序 主管的职责是什么？ 主管的工作怎样做！ 点燃下属的工作热情！
5 6
主管的心胸和气魄！ 结束语
1
序
一、适用人物
• 经理级别！ • 工程师！
适用10左右的小团队管理
适用于金字塔管理模式,拥有等级 管理权利模式
二、适用公司
• 扁平化管理工厂
我们公司趋向于扁平化管理，目标为减 少管理层次，压缩职能部门和结构，减 少决策层与操作层之间的管理层级
主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想 法，活跃在现场，带领团队实现目标。
5
公司的问题，找主管的原因

原因型问题与结果性问题
1. 2.
问题大致分为两类：以结果形式出现，以原因形式出现
先找原因，再解决问题
遇到问题先自问

1.
问题归根结底源于主管的管理不当： 没有下达适当指令，导致下属没能力在上班时间内完成工作。 高估下属能力
员工的流动性太大 薪酬制度不公平 很多员工不遵守时间和期限 人才得不到培养 管理者没有起到作用
说明： 1.左侧为问题（不分原因 结果） 2.右侧为评分，分数为后 面三角形的累加 3.箭头方向为因故关系 4.评分按照影响程度为13分。
6
结束语
走出低谷，迈向成功
知足
面对
休息
逃避
1 2 3 4
主管的四项工作 工作最拼的人不适合当主管 用人要看能力和意愿 目标管理