海尔,绩效考核篇一：海尔绩效中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：海尔集团绩效考核组长姓名：10090143X28丁娟组员姓名：10090143X20付敏10090143X38毛峥系别：管理学系专业：工商管理指导教师：陈红20XX-20XX年度第一学期参考目录一、海尔集团背景 (1)二、公司的组织结构 (1)三、公司整体的绩效考核制度 (2)四、生产部门经理的绩效考核 (3)（一）高层绩效考核主体 (3)（二）高层绩效考核流程 (3)（三）高层绩效考核原则和周期 (3)（四）高层绩效考核指标体系 (3)五、生产组长的绩效考核 (4)（一）绩效考核的流程 (4)（二）绩效考核的原则 (5)（三）绩效考核的周期 (5)（四）绩效考核的主体和指标体系 (6)六、生产线人员的绩效考核 (7)（一）考核流程.................................................................................................................. .. (7)（二）考核原则.................................................................................................................. .. (7)（三）考核周期.................................................................................................................. .. (7)（四）考核主体.................................................................................................................. .. (7)（五）考核指标体系（以生产线员工为例） (8)七、绩效课程设计的总结 (9)海尔集团绩效绩效考核一、海尔集团背景海尔集团于1984年创立于青岛。

自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

20XX年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

在这个互联网如此风靡的时代，海尔也没有拉开步伐。

海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。

海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。

人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，20XX年至20XX年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（ccc）为负的10天。

人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

二、公司的组织结构组织结构图是为了实现资质战略目标采取的一种分工协作体系，企业的组织结构图要与发展战略呢相适应才能更好地进行组织管理，以便进行更公平化、效率化、制度化的绩效考核，使得公司上下团结一致，共同发展。

海尔集团的组织结构属于事业部制，这种组织结构具有高度稳定性，又有很好的适应性。

以利润为中心，便于工作效率的衡量，有利于提高劳动生产效率企业经济效率。

在适用范围上很适合像海尔集团这样产品多样化、产业多元化的大型企业。

三、公司整体的绩效考核制度绩效考核制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。

考核的最终目的是肯定员工的表现，根据考核结果确定员工的相关薪酬、晋升情况，以期达到企业目标，也可以进一步提升员工对企业的忠诚度和满意度。

海尔集团的主要绩效考核制度包括三项主要内容：末位淘汰制、三三轮换制、重用人才制度。

末位制度是指在海尔集团内部，公司在年初会根据所处地区情况制定合理的市场目标，在年初做最终评定结果，排名前10%的员工或者领导会得到晋升、加薪、放假等奖励，排名后10%的员工会被降职、转职、免职。

三三轮换制是指优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、动态轮换”，这样就解决了员工短期内不能得到晋升的问题，可以及时肯定员工对工作的贡献，充分调动每个岗位员工的积极性。

人才制度也是海尔集团很重要的一条绩效考核制度。

“人人是人才，赛马不相马”的人才观，在海尔集团的评价制度中，大到中层经理小到小职员，在这场大型赛马比赛中，输了就要接受处罚，赢了就可以得到奖励。

海尔集团的绩效考核制度并没有多么高深莫测，但是正是这种简单易懂的公平公正的透明制度促使海尔集团上下形成一个完整、集中的整体，能够不断取得巨大的成功。

四、生产部门经理的绩效考核海尔集团作以提供家用电器产品的服务型、生产型企业，内部包括市场部、财务部、人事部、生产部等核心部门。

本次试验我们所要研究的是海尔集团的生产部门，以下是对生产部门最高领导层——生产部门经理的绩效考核综述。

（一）高层绩效考核主体对于高层管理者实施绩效考核的主体一般包括：海尔集团的董事会成员、同级各部门经理、直接下属、自我考核、外部专家的360°考核。

（二）高层绩效考核流程考核流程一般包括以下几个步骤：1.确定被考核者的工作内容，即生产部门经理日常工作内容、职责；2.将考核指标分为定性和定量指标，尽可能量化，避免主观因素造成的不公平现象；3.每位考核者者要明确考核内容、考核标准；4.将考核表发放到各位考核者手中，给予一定时间进行观察评分；5.最后将所有表格收回，根据所占比例作出综合分值评定；6.根据绩效评价分值情况进行适度的职位奖惩、调整，以期更适合组织发展。

、（三）高层绩效考核原则和周期在高层管理者绩效考核的过程中，要遵循的原则包括以下几点：1.首要原则：公平公正原则；2.不存在谄上魅下；3.不存在打击报复心理；4.结果透明化；高层管理者的绩效考核周期相较长，一般是季度化考核或者年度考核。

生产部门以生产产品为主，应该以季度化考核为标准。

（四）高层绩效考核指标体系对于生产部门的高层管理者的绩效考核体系：篇二：海尔绩效管理制度HR工具-文本范例绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程4.适用范围HR工具-文本范例本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责HR工具-文本范例6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。

于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。

从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。

在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。

在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、iSo小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。

每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核需要更多的管理制度，请到8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行HR工具-文本范例8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。