•
正确贯彻上司意图、深得上司器
重；
五、 •
与同事协同作战，深得同事支持；
•
带领下属实现目标，深得下属尊
优秀
敬。
中层
的三
个表
现
• 把自己当成群众领袖、民意代表；
六、 • 把自己当成一方诸侯，小国之君；
中层
• •
把自己当成劳动模范，无所不揽； 把自己当成小兵一个、自然一卒。
领导
不得
有的
四错
误：
七、 • 中层 • 干部 • 的六 • 大内 • 伤： •
重点是防止出问题与解决问题， 要能够把问题解决到中层为止， 总把问题抛到领导层的中层不是 好干部。
处理工作的关系重在合作、协调、 主动、积极。
三、 中层 必须 认知 三个 层面 的互 动关 系
– 高层订方针、中层讲方法、基层快行动 – 高层要有先见力、中层要有计划力、基层要有执行
力
– 高层重在创造、中层重在改善、基层重在维持 – 高层讲变化、中层要应变、基层在行动 – 高层讲势、中层讲责、基层求利 – 高层领导人性化、中层管理制度化、基层执行标准
6、能够解决难题的人； 7、愿意承担更多重任及工作的人； 8、与上司及横向部门配合度高的人。
中层 与上 司相 处的 六大 原则
1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格 5、 勇气： 承担单位责任； 6、 见地：多报告结果，少请示
要请示时要有备选方案；
• 有个性的员工
管
◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就
理
一定不要吝啬你对他们的夸奖；
◎让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他
功
们；
高
◎用更高的标准去激励他们。
盖
主
的
员
工
管
◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议
理
他们将工作中不太满意的部分做得更好；
脾
◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采
用故意低声的方式缓和局面；
• 第一部分 中层干部的角色 定位与认知
1、为什么设置该部门？
一、部 2、自己的现有岗位是什么角
门及
色？应该如何履职？
岗位
的理
解
● 失业的压力必然 会转化为敬业的动力。 ● 群体不敬业，企
业必跨台；个人不敬 业，必然会被他人取 而代之。
２.就业形势教育。
● 珍贵的东西往
往失去了才变得珍 贵，职业对于个人 的重要性，无论怎 么说也不会过分， 要珍惜当前的工作 机会。
● 今天不努力工
作，明天只好努 力去找工作。 ● 你失去了这份
工作，可以找到 更好的工作吗？
３.找出目前个人在本单位工作 的好处、利益所在。
● 为什么在此工作？不跳槽？
（赚钱、受尊重、交往、实现自 身价值、晋升、领导、福利等） ● 从马斯洛的“人的五种需求” 来看职业的好处。
马斯洛欲望的5个阶段图
当一个欲望被满足， 即转向第二阶段，
5、个人的实现欲望 希望发挥能力 希望从事创造性工作 希望为正义而发挥作用
4、自我欲望 希望被他人承认 希望受到尊敬 希望得到正确评价
3、社会欲望 希望结交朋友 希望被同事承认 希望得到友情、爱情
当没有被满足时，则 又转向了下一个。
2、安全欲望 想得到保障 想避免危险 想去掉对未来的不安
与
• 以身作则
• 平等待人
下
• 礼遇下属
属
• 关心下属 • 信任下属
相
• 接近下属
处
之
道
真诚合作
与
同
同甘共苦
事
公平竞争
相
宽容待人
处
之
我们自己不是完美的人，就不能要求我们的下级是完美的人 我们自己不是完美的人，就不能要求我们的上级是完美的人
道
•
•
上司
• •
认同、
重视
• •
的8 •
种干
部：
1、有能力、有贡献； 2、为组织着想； 3、对自己有信心且言之有物的人； 4、在工作上全力以赴的人；5、工作 有目标，知道下一步该做什么；
日本管理认为这 种欲望在3和4之 间
1、生理欲望 谋求维持生命
想得到水、空气、食 物、休息、健康
马斯洛欲望的5个阶段图
二、 • 中层
•
的职 责： •
•
首要职责是沟通，为完成矿下达 任务来制订计划、组织人员、协 调各方面的力量来完成目标。
在完成目标过程中，需要搜集信 息、使用合适的员工进行工作分 配、辅导员工、监督进度。
– 博取同事支持的三个要求：1、彼此尊重、从 我做起；2、适当保持距离；3、懂得分享、勇 于担当责任。
• 结论：
向上报告要有胆略、同级沟通要 有心情、向下辅导要有耐心。
一、 管理 下属 的四 个原 则
• 以身作则的原则 • 担当责任的原则 • 支持员工的原则 • 纠正错误的原则
二、 管 理 各 类 的 员 工
•
方案，需
•如何• •来自向上 •司汇 •
报工
作：
精简：简明扼要、有数据讲话； 有针对性； 从上司的立场来看问题； 尊重上司的评论、不要争论。 让上司做选择题、少做论述题。
与同 事相 处的 要求
– 高调做事、低调做人。
– 两个思想：1、不要以为自己最重要，你的协 助才最重要；2、关注全局、团队至上。
心胸狭窄、推过揽功、疑心过重， 接收不了任何批评。
事必躬亲，不会作分工，不会激 励与授权下属。
不会正确开展异性管理与上级沟 通。
没有主见，成为上司领导的传话 筒。
不顾企业利益，只顾部门利益与 为人处事。
自大自私，随欲而行，言谈举止， 不足以让下属信服。
• 第二部分 中层管理人员做事态度与艺术
• 感激相处
化
– 高层以情领导、中层以理服人、基层以法创新 – 中层要操心、高层才放心、基层才安心
• •
四、 • 三• 承 三 启
承上启下：目标、指令、任务 承前启后：部门内的协调、跨部门的 协调与合作 承点启面：员工是点、部门是面、企 业是体。单项业务是点、重大活动是 面、企业盈利是体。 上级命令的执行者。中层同事的协作 者。下属员工的辅导者。
气
暴
◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言 提出试探性的问题，找到真正的原因；
躁
◎鼓励他们自己来做决定
的
员
工
管 理 平 庸 的 员 工
• 一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占 20%左右， 表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩 居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成 部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该 如何管理呢？ ◎重视他们的意见 本身业绩平平，不出众，所以这类职工会认为上 级不会重视自己，如果区科长给予他们充分的重视， 并超乎了他们的想像，则会让职工感到惊喜，感激的 心情油然而生。 ◎加强感情上的交流 对于这个部门的主体，部门负责人需要加强感情 上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。