4、自我欲望 希望被他人承认 希望受到尊敬 希望得到正确评价
3、社会欲望 希望结交朋友 希望被同事承认 希望得到友情、爱情
当没有被满足时，则 又转向了下一个。
2、安全欲望 想得到保障 想避免危险 想去掉对未来的不安
日本管理认为这 种欲望在3和4之 间
1、生理欲望 谋求维持生命 想得到水、空气、食 物、休息、健康
与
以身作则
下
平等待人
属
礼遇下属 关心下属
相
信任下属
处
接近下属
之
道
➢真诚合作
与 同
➢同甘共苦
事
➢公平竞争
相
➢宽容待人
处 之
我们自己不是完美的人，就不能要求我们的下级是完美的人 我们自己不是完美的人，就不能要求我们的上级是完美的人
道
上司 认同、 重视 的8 种干 部：
1、有能力、有贡献；
正确贯彻上司意图、深
得上司器重；
五、
与同事协同作战，深得
优秀
同事支持；
中层
带领下属实现目标，深 得下属尊敬。
的三
个表
现
六、
把自己当成群众领袖、民意 代表；
中层 把自己当成一方诸侯，小国
领导
之君； 把自己当成劳动模范，无所
不得
不揽；
有的 把自己当成小兵一个、自然
四错
一卒。
误：
七、 中层 干部 的六 大内 伤：
方案，需要请示时要有备选方 案；
如何 向上 司汇 报工 作：
精简：简明扼要、有数据讲话； 有针对性； 从上司的立场来看问题； 尊重上司的评论、不要争论。 让上司做选择题、少做论述题。
与同 事相 处的 要求
高调做事、低调做人。
两个思想：1、不要以为自己最重 要，你的协助才最重要；2、关注 全局、团队至上。
博取同事支持的三个要求：1、彼 此尊重、从我做起；2、适当保持 距离；3、懂得分享、勇于担当责 任。
结论：
向上报告要有胆略、同 级沟通要有心情、向下辅导 要有耐心。
管 理 下 属
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一、 管理 下属 的四 个原
则
以身作则的原则 担当责任的原则 支持员工的原则 纠正错误的原则
二、 管 理 各 类 的 员 工
2、为组织着想；
3、对自己有信心且言之有物 的人；
4、在工作上全力以赴的人； 5、工作有目标，知道下一步 该做什么；
6、能够解决难题的人；
7、愿意承担更多重任及工作 的人；
8、与上司及横向部门配合度 高的人。
中层 与上 司相 处的 六大 原则
1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格 5、 勇气： 承担单位责任； 6、 见地：多报告结果，少请示
气
暴
◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言 提出试探性的问题，找到真正的原因；
躁
◎鼓励他们自己来做决定
的
员
工
管 理 平 庸 的 员 工
一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占 20%左右， 表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩 居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成 部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该 如何管理呢？ ◎重视他们的意见 本身业绩平平，不出众，所以这类职工会认为上 级不会重视自己，如果区科长给予他们充分的重视， 并超乎了他们的想像，则会让职工感到惊喜，感激的 心情油然而生。 ◎加强感情上的交流 对于这个部门的主体，部门负责人需要加强感情 上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。
有个性的员工
管
◎只要看到他们在工作中做得好
理
的地方，就一定不要吝啬你对
功
他们的夸奖；
高
◎让他们享有功劳，甚至可以将 功劳让给他们；
盖
◎用更高的标准去激励他们。
主
的
员
工
管
◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议
理
他们将工作中不太满意的部分做得更好；
脾
◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采 用故意低声的方式缓和局面；
马斯洛欲望的5个阶段图
二、 中层
的职 责：
首要职责是沟通，为完成矿下达 任务来制订计划、组织人员、协 调各方面的力量来完成目标。
在完成目标过程中，需要搜集信 息、使用合适的员工进行工作分 配、辅导员工、监督进度。
重点是防止出问题与解决问题， 要能够把问题解决到中层为止， 总把问题抛到领导层的中层不是 好干部。
● 失业的压力必然会 转化为敬业的动力。 ● 群体不敬业，企业 必跨台；个人不敬业， 必然会被他人取而代 之。
２.就业形势教育。
● 珍贵的东西往往 失去了才变得珍贵， 职业对于个人的重 要性，无论怎么说 也不会过分，要珍 惜当前的工作机会。
● 今天不努力工 作，明天只好努 力去找工作。 ● 你失去了这份 工作，可以找到 更好的工作吗？
基层执行标准化 高层以情领导、中层以理服人、基
层以法创新 中层要操心、高层才放心、基层才
安心
四、 三 承 三 启
承上启下：目标、指令、任 务 承前启后：部门内的协调、 跨部门的协调与合作 承点启面：员工是点、部门 是面、企业是体。单项业务 是点、重大活动是面、企业 盈利是体。 上级命令的执行者。中层同 事的协作者。下属员工的辅 导者。
心胸狭窄、推过揽功、疑心过重， 接收不了任何批评。
事必躬亲，不会作分工，不会激 励与授权下属。
不会正确开展异性管理与上级沟 通。
没有主见，成为上司领导的传话 筒。
不顾企业利益，只顾部门利益与 为人处事。
自大自私，随欲而行，言谈举止， 不足以让下属信服。
第二部分 中层管理人员做事态 度与艺术
感激相处
处理工作的关系重在合作、协调、 主动、积极。
三、 中层 必须 认知 三个 层面 的互 动关
系
高层订方针、中层讲方法、基层快 行动
高层要有先见力、中层要有计划力、 基层要有执行力
高层重在创造、中层重在改善、基 层重在维持
高层讲变化、中层要应变、基层在 行动
高层讲势、中层讲责、基层求利 高层领导人性化、中层管理制度化、
３.找出目前个人在本单位工作
的好处、利益所在。
● 为什么在此工作？不跳槽？ （赚钱、受尊重、交往、实现自 身价值、晋升、领导、福利等） ● 从马斯洛的“人的五种需求” 来看职业的好处。
马斯洛欲望的5个阶段图
当一个欲望被满足， 即转向第二阶段，
5、个人的实现欲望 希望发挥能力 希望从事创造性工作 希望为正义而发挥作用
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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管 理 角 色
第一部分 中层干部的角色 定位与认知
1、为什么设置该部门？
一、 2、自己的现有岗位是什么角
部门 色？应该如何履职？ 及岗 位的 理解