让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历
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PW I-2
情境领导 II的目标
®
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话 2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
3–1
小组讨论：
每个人想象你在这一阶段时的学习经
验，不用分享你的故事，只要列出在
这一阶段的特征和描述语。
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发展阶段
• 工作能力 • 工作意愿
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2–8
情境领导的三项技能
• 诊断——评估他人的发展需求
• 灵活性——自如地运用多种领导型态 的能力
• 建立伙伴关系——与部属就他们所需 要的领导型态达成共识
2–12
效果研究结果
• 更强有力的领导——更好地确定目标、观 察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决 问题并褒奖优秀的领导 • 提高的员工满意度 • 降低人员流失 • 提高顾客满意度 • 销售增长 • 利润增长
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情境变量
• 目标或工作变量 • 组织变量
• 领导变量
• 个人发展阶段
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2–11
情境领导 II的研究
当领导者成为情境领导时，与他们共事的 员工和同事…
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I–2
领导行为自我分析
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2–13
第三节：诊断
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诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工
的发展需求，进而根据目标或任务
决定使用恰当的领导型态
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领导
领导是一个影响过程。 当你担任领导时，你与他人协作，帮助 他们实现他们的个人目标和组织目标。
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2–1
成功的领导和有效的领导
成功的
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2–3
成功的领导和有效的领导
+ 态度 + 意愿 + 情感
+ 行为 + 绩效 + 结果
有效的
最佳的 能干的 有待提高的
成功并有效的领导 者终将获得部属积 极的行为、态度、 工作绩效和结果
欢迎参加
情境领导 II
®
Ken Blanchard • Patricia Zigarmi • Drea Zigarmi
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3–5
小组讨论
每个人想象你在这一阶段时
的需求是什么？
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3–4
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 — 工作能力强，工作意愿高
• 认为他、她的领导办事能力强
• 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思 想与革新
®
• 认为他、她的领导关心他们的成长与发展
• 觉得企业中压抑感少 • 感到更有权能 • 士气高涨
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PW1-2
河流的启示（1-3）
• 总是运动和变化的
• 明确的目标 • 有价值观（河堤）的约束 • 保持灵活性 • 因势利导 • 鼓励多样性 • 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 • 要处理好行动和思考的时间
• 允许资源的合理流动
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• 行为 • 绩效 • 结果
有效的
• 态度 • 意愿 • 情感
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2–2
成功的领导
+ 行为 + 绩效 + 结果
成功的
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
2-6
信念与基石
• 人们能够并且希望发展
• 领导是一种伙伴关系
• 人们渴望参与和沟通
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2–7
情境领导II不是你对 员工做什么； 而是你和 员工一起做什么！
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2–5
领导型态
他人认定你所长期使用的行为模式。
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PW1-3
情境领导实践 • 谁？ • 什么？
PW 1-5
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第二节： 信念与基石
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让我们相互认识！
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我对这次学习的期望？
规则？
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2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
方式也应不同。
2–10
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成功的
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
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