第十三章管理控制一、概念题1．控制（中山大学2010年研；华东理工大学2007年研）答：控制是指为了保证组织的计划、目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随着组织与环境的发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。

控制标准、偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。

2．市场控制（浙大2007年研）答：市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

这种方法适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。

在这种情况下，公司部门的调整常常以利润为中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。

例如，在三菱公司，各个部门（消费产品、工业产品、工业设备及部件）依据其产生的利润来进行评价。

在这样评价的基础上，公司管理者可以对诸如资源分配、战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策。

3．组织绩效（人大2009年研）答：组织绩效是指从组织中所有工作流程和活动中得到的最终累积结果。

组织生产率、组织有效性和产业中排名是使用最频繁的组织绩效的衡量标准。

前馈控制，同期控制和反馈控制是衡量组织绩效的方法。

平衡计分卡是最常用的衡量组织绩效的工具。

组织绩效改进包括管理能力与专业能力的提高，同时必须具备高度的反应能力及抓住重点管理的能力，配合组织结构的调整，运用资源有效地建立富有灵活弹性的组织机构。

4．同期控制（中山大学2008年研）答：同期控制是一种同步的、适时的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。

其优点是：在工作过程中，一旦发生偏差，就马上予以纠正，保证本次活动尽可能的少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。

其缺点是：（1）同期控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平等的制约，不可能都采取同期控制；（2）同期控制的应用范围较窄。

对生产工作容易进行同期控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制；（3）同期控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。

5．走动管理（东北财大2009年研）答：走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。

在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的信息，同时也通过询问、回答、肢体语言等，对信息做出及时的回应。

走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。

6．反馈控制（东北财大2009年研）答：反馈控制，又称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。

（1）反馈控制的主要优点是：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；②反馈控制可以增强员工的积极性。

（2）反馈控制的缺点主要在于：只能事后发挥作用。

但是在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。

7．直接控制答：直接控制（direct control），指着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。

（1）直接控制的合理性是以四个较为可靠的假设为依据的：①合格的主管人员所犯的错误较少；②管理工作的成效是可以计量的；③在计量管理工作的成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；④管理基本原理的应用情况是可以评价的。

（2）进行直接控制的优点在于：①在对个人委派任务时能有较大的准确性；②可以促使主管人员主动的采取纠正措施并使其更加有效；③可以获得良好的心理效果；④还可以提高主管人员的质量，减少偏差的发生，从而节约经费开支。

8．间接控制答：间接控制（indirect control）即影响控制，是指由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。

间接控制是利用规章制度来约束员工行为，从而促使其行为合乎企业的需要。

间接成本对管理成本的增加是间接的，它主要增加组织规章的拟定成本、解释成本以及执行成本。

这些成本本身是微乎其微的，但其中的隐含成本却不容忽视。

过多过细的规章制度会使组织内部工作日益程序化，导致组织灵活性和创造性下降，对市场反应迟钝，从而造成效率的下降。

官僚化大概已经成为巨型公司的通病，其主要原因就在于为有效控制而制定了过多的规章制度。

9．责任中心（控制中的）（北邮2009年研）答：责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。

责任中心就是将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的几个绩效责任单位，然后将总合的管理责任授权给予这些单位之后，使其处于市场竞争环境之下，透过客观性的利润计算，实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果的一种管理制度。

责任中心的特征有：（1）它是一个责权利相结合的实体；（2）具有承担责任的条件；（3）责任和权力皆可控；（4）有一定经营业务和财务收支活动；（5）便于进行责任会计核算。

责任中心可划分为成本中心、利润中心、收入中心、费用中心和投资中心。

10．定点超越（也称管理基准化）（中国传媒大学2009年研）答：定点超越（BMK）是指企业将产品、服务和其他业务活动与自己最强大的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量，以发现自己的优势及不足，并寻找出行业领先者之所以领先的内在原因，以便制定适当的战略计划。

“定点”和“超越”是构成BMK方法的两个基本阶段。

实施这一方法时，针对组织所要改进的领域或对象，首先必须确定“谁”是最好的。

实施BMK的目的并不在于对榜样的简单模仿，而是在于“超越”对手，使自己成为同业最好的。

定点超越有如下七个步骤：（1）决定定点超越哪项功能；（2）识别关键的可测定的绩效变量；（3）识别最好的一类公司；（4）测定最好的一类公司的绩效；（5）测定本公司的绩效。

（6）制定缩小这种差距的具体方案和行动；（7）实施和监测结果。

11．闭环控制答：闭环控制又称闭环控制系统。

它是在开环控制系统的基础上设置了反馈装置之后形成的。

在闭环控制系统中，施控者与受控者之间具有反馈作用和控制作用，反馈是指将系统输出的信息再回输到原系统中去的系统活动，反馈是闭环控制系统的关键。

由于闭环控制系统设置了反馈装置，系统的输出可以再回到施控者手中，施控者可以据此比较系统输出与目标的异同，发现差别，从而采取措施，改进系统和控制过程，提高组织效率。

显然，闭环控制比开环控制要先进得多。

但闭环控制也存在着不足，主要是系统已经输出，如果在外部因素的干扰下没有达到目标的要求，虽然施控者可以通过反馈了解这一情况，并着手改进，但损失已经造成了。

如在企业的生产经营活动中，企业仅在商品销不出去时才知道市场已经供过于求并着手进行调整，就为时已晚了，因为生产出的无销路的产品已给企业带来经营损失。

二、简答题1．简述计划与控制的联系。

（人大2005年研）相关试题：简述计划与控制的关系。

（北交大2007年研）答：（1）控制和计划的含义计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。

控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随着组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。

（2）计划和控制二者密不可分，其关系分析如下：①计划和控制相互依赖。

没有计划，控制就成了无本之木；同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等于一纸空谈。

计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。

控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。

③计划为控制提供衡量的标准，是控制的前提条件。

一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。

但不能完全用计划来代替标准进行控制。

在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划（有些计划可能并未落实到文字上），各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。

组织中的计划各种各样，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。

如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱，管理者也没有那么多的时间和精力，结果会降低控制效果。

④控制为计划的顺利进行提供了保障。

人们可以制定计划，可以创建一种组织结构来帮助人们有效率的实现目标，而且可以通过有效的领导来激励员工，但是所有这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样，也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以。