• 极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心
• 不能实事求是地正视问题和困难，言过其实
第 42 页
初始者的激励方法
• 不需要太多的鼓励或赞美; • 激励方式:
明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好
• 指挥型领导风格——高指挥，低支持
• 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 • 为下属制订详细计划，并告诉5W1H • 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难
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D2 意愿低 能力低
阶段特点：
• 下属失去了工作的新鲜感
梦醒的学 习者
• 对自己的专业能力没信心
• 对未来憧憬的破灭，产生挫折感
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梦醒者的激励方法
• 激励方式：
• 当面赞扬和正面激励 •具体明确的回馈，提升意愿
• 教练型领导方式——高指挥，高支持
• 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 • 为下属制订详细计划，并告诉5W1H • 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 • 建议指导，示范但不替代
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目录
A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化 C. 高绩效营销团队的建设
D. 营销组织的管理实务
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营销组织的管理实务
• 建立有机性营销组织
– 建立简单有效的营销管理体系 – 强化协同，实现有组织的能力
• 营销组织的异地化管理要点
– 异地化管理的业务对接与信息对接 – 基于目标管理的绩效循环 – 如何对驻外机构进行有效的检核与指导
第 25 页
成为有效的管理者
• 学会通过他人的努力实现目标 • 学会管理的方法与技巧
– 明确目标与责任 – 指导和分解计划 – 促进团队协作 – 学会开会和研讨 – 把握管理的适度与平衡
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第 27 页
第 28 页
第 29 页
第 30 页
权力滥用的现象
• 凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励 • 为了个人用途私自动用组织资源 • 以授权名义将个人职责推给下属 • 决策时不让他人参与，不征求下属建议 • 依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为 • 给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚 • 运用权力“统一”下属的思想 • 。。。。。。
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
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如何有效管理下属
• 让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； • 让下属有明确的利益预期和处罚； • 让激励符合他們的需求； • 有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； • 信任和合理的授权； • 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围
第二种“全国垂直K/A组织”
• 优点是管理规范、专业，客户关系稳定； • 缺点是覆盖效率低下，供货成本高。
第 62 页
混合型K/A组织
第 63 页
产品经理的角色
• 就其本质来说，是品牌经理； • 要做的就对一个品牌和一个产品负责； • 进行产品定位，设定产品的目标； • 制定产品的营销计划，进行产品的选型； • 进行信息、价格、广告和促销管理等。
• 道德规范：
– 贬损对手产品； – 正确处理与公司的关系；
第 20 页
职业危机
第一阶段：定位危机 第二阶段：升职就业危机 第三阶段：方向危机 第四阶段：饭碗危机
第 21 页
营销人的职业发展与提升
1. 学习计划
– 坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标 – 弥补综合素质的弱项
2. 职业异动计划
– 继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础 – 明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业
•挖掘潜在客户；
销售人 员职责 与作用
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•走访、跟踪潜在客户；
提供服务
•传播产品知识； •传播营销管理知识； •传播公司文化；
•了解消费者信息； •了解市场信息； •收集对手信息；
•经销商综合服务； •售前、售中服务； •售后服务；
第 12 页
营销人员的职业素质
第 13 页
职业素质构成
知识技能：
-经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础
第 31 页
权力戒律
戒律一：权力不能简单用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
第 32 页
建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
第3页
第4页
第5页
第6页
区域营销组织常见问题2
• 管理关系复杂
– 人脉关系繁杂 – 信息和指令泛滥 – 流程和制度繁杂
• 工作缺乏连续性
– 人事变动频繁 – 计划缺乏整合性和应变性 – 陷入“救急和灭火”
第7页
营销组织管理的要求
• 基于战略的策略能力 • 研产销一体化运作的组织力 • 现代化的信息管理能力 • 步调一致、落实到位的执行力 • 前、后台的有效协同的响应能力 • 科学的管理流程与规范 • 客户顾问队伍建设
第 56 页
第 57 页
第 58 页
第 59 页
K/A经理的角色
1．制定重点客户的业务发展策略与计划；
2．实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；
3．执行新产品推广计划、促销计划；
4．管理销售费用；
5．负责回款；
6．了解客户业务信息和竞品信息。
第 60 页
K/A管理
K/A种类：
• 全球性重点客户（Global Key-Account）：
第 54 页
基本管理体系的建立
有效的管理是简单的
• 目标责任体系 • 计划预算体系 • 绩效管理体系 • 薪酬激励体系
第 55 页
区域性营销组织结构图
大区总经理
1，计划 2，组织 3，领导 4，控制
储运主管 区域主管
计划主管 财务主管 执行经理 市场主管
业务员 业务员
档案员
前台
促销员 促销员 促销员 对区域市场进行覆盖
第 47 页
支持型领导的典型行为
• 及时赞扬和奖励下属的优秀表现 • 让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式 • 站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题 • 不在他人面前批评下属 • 虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持 • 公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划 • 愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议
第8页
目录
A. 营销组织管理的基本命题
B. 营销人员的职业化
C. 高绩效营销团队的建设 D. 营销组织的管理实务
第9页
第 10 页
营销人员的职业化
• “以此为生、精于此道”的职业精神 • 培养良好的职业习惯和素养 • 以“客户顾问”为基准的职业生涯
第 11 页
成功销售人员的作用
•销售与服务支持人员协同； •团队销售； •客户小组的协作；
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目录
A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化
C. 高绩效营销团队的建设
D. 营销组织的管理实务
第 34 页
高绩效营销团队的建设
• 正确认识和理解团队 • 基于下属不同发展阶段的有效指导 • 常见的团队建设问题与解决
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什么是职业化的团队
工作群体
工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
3. 专业提升计划
– 发表几篇专业营销论文 – 针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路； – 在组织管理和团队建设上提高
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营销人的职业发展与提升
1. 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 2. 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 3. 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 4. 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5. 要拿该拿的钱，明明白白做人 6. 心态平稳、立场中立 7. 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规
社会角色：
-给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等
自我形象：
-对自己性格和能力的自我知觉
个人品质：
-经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等
推动力（行为动机）：
-导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足 时激发
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• 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。
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向职业营销经理转化
• 由执行者到区域市场操盘手的转化 • 由业务能手到有效管理者的转变 • 成为有影响力的领导者
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成为区域市场操盘手
• 提高决策水平、明确队伍方向
– 建立全新的营销观念 – 区域市场的全盘规划 – 策略精准与整合运作 – 竞争格局和掌控与应对 – 资源的统筹与调配
员工发展层次
对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿
指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权、保留
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D1 意愿高 能力低
特点：
• 从事新工作都会处于的阶段
熱忱的 初始者
• 对工作充满好奇，热心，积极；
– 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售 机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。
• 全国性重点客户（National Key-Account）：