企业战略概论党委副书记、总经理郭义民同志们：企业是创造价值的经济组织。
而我们在座的每一位经营管理工作者，都是企业的脊梁。
借着一季度经济运行分析会的机会，我们进行一次经营管理工作者培训，以期达到提升干部队伍水平，促进企业高质量发展的目的。
下面，我就企业战略这个题目和大家进行一次分享交流。
一个企业的“成功”必定是企业战略的成功。
今天，我们一提到华为就想到手机，一提到格力就想到空调，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，等等诸多企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，在市场具有重要的话语权和影响力，这与其具有科学的战略定位和战略规划分不开，是这些企业在正确的战略指导下强化执行、严格落实的结果。
一、战略是企业的头等大事一个有战略的企业不一定会成功，但是没有战略的企业是一定不会成功的。
因为除了一个正确科学的战略，企业要想成功，还有内部外部方方面面的制约因素，譬如内部的人才队伍、运营机制、生产要素，外部的市场环境、发展机遇、政策环境等等，但是企业战略却是其中最能够决定企业经营活动成败的关键性因素，是先决条件，是首要前提，是企业的头等大事。
（一）那么战略究竟是什么？战略是着眼全局，是统筹谋划；战略是旗帜，是标杆，是企业前进努力的方向！学者们给战略下的定义是：企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。
战略解决的是做什么、如何获取资源的问题,研究如何对现有资源进行配置和发现新资源,从而达到企业的可持续发展,属于宏观管理范畴。
管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中讲道:管理是稀缺资源,应该用于长远的全局的利益;企业的高层领导也可以说是稀缺资源,着力点应在于对全局、长远利益和目标的判断,这指的都是战略问题。
企业能不能有大的发展,往往不是取决于怎么做,而是取决于做什么，凡事要先做对，才能接着想怎么做好。
方向不对，你跑出120、130的速度也跑不到目的地，所以说，战略赢是大赢,战略输是大输。
一个企业在战术上常会有失误,战术上出现失误不至于致命;而战略上的失误则是致命伤,是一生一世的错误,往往没有补救的机会。
做企业最重要的就是想清楚了再去做,而不应该边想边做。
凡事想在前面一步,以战略驱动成长,以目标引领航向,这正是企业实现跨越式发展的关键所在。
（二）成功者必定有一部坚定的战略史。
这里我说一个我们自己的案例：洛阳钼业。
2012年洛阳钼业开始市场化改造时，已经发现资源型产业一定是不断扩大资源储备的逻辑，否则现有资源枯竭之日就是企业关闭之时。
而要保持洛阳钼业可持续发展就必须成为世界级矿业公司，世界级矿业公司必须有世界级的矿业资源。
经过战略研究发现，要成为世界级矿业公司的捷径就是收购大型矿山；这样洛阳钼业确定了“国际化战略”。
瞄准了世界各地的大型矿山，经过聚焦并逐步缩小到极小的范围内，密切关注、等待机会。
因为收购大型矿山需要巨额现金，洛阳钼业自2013年开始，采取了现金集中策略，办法是出售一切与主业无关的、非营利的资产，回笼一切可以回笼的资金，采取可交换债券、银行融资、定向增发等方法，三年多集中了400亿元人民币，在标的矿业公司爆发财务危机不得不出售资产时，陆续低价收购了澳洲铜矿、刚果（金）铜钴矿、巴西铌磷矿，2018年又成功锁定全球第三大有色金属贸易公司IXM 100%股权，进一步拓展了公司业务范围，增加了公司发展新引擎。
这一系列并购全部并表后，洛阳钼业营收将超千亿元。
通过这一系列动作，其公司的资产也由2012年的157亿元增加到2018年底的1012亿元，净资产由115亿元增加到409亿元，营业收入由57亿元增加到260亿元，净利润由10亿元增加到46亿元。
这个案例就在我们身边，他告诉我们，做企业要有战略，战略赢就是大赢。
（三）国宏是怎么做的呢？国宏集团于2013年6月注册设立、2015年1月正式运营，正式运营当年，即联合中国(深圳)综合开发研究院组成课题组,启动了“1+2”企业十年发展战略规划的编制工作，历时一年半,共组织了3场大型调研座谈和互访,开展了2场汇报沟通会,专家意见征求了2轮,经过20多轮修改，形成了“1”即国宏集团2016—2025发展战略规划主报告,“2”即国宏集团业务资源整合策略研究与混合所有制改革策略研究两个专题研究报告。
几年来，在发展战略的强力引领下，我们捋顺了产权关系，明确了三级管控体系，“5大业务板块”的战略布局逐渐清晰、强化，建立了科学高效的决策机制和完善的风险管理体系，在项目开发、论证决策、资源整合、投后管理、风险管控等方面探索出一整套规范、有效的办法，市场竞争力和影响力凸显，经济效益稳步提升，企业实力、活力、竞争力、抗风险能力不断增强。
我们开展了一系列的工作，以市场化的方式发展混合所有制，其中增资入股洛化宏达公司，发展60万吨芳烃项目，落实了市委市政府传统产业转型升级的战略要求，实现营收和利润的持续快速增长，取得了非常好的效果；合作开发朗宸旅居车项目，促进了洛阳市战略新兴产业的转型升级；打造基金集群，实现对中小企业和战略新兴产业的支持……这些都是我们严格按照企业反复讨论的既定战略目标，一步一步所做出来的探索实践。
2015年，国宏集团营收不足10亿元，利润不足3亿元，仅通过三年左右的发展，国宏集团已发展成为资产总额202亿元，年营业收入122亿元、利润总额9亿元的国有资本投资运营公司。
能取得现在的成绩，与战略规划的科学制定分不开，与发展战略的严格执行更分不开。
二、战略问题首要的是思想问题（一）企业定位、愿景、价值观（企业文化）。
企业制定战略首要的是思想，核心是定位。
全球最知名战略管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）在其《战略的本质》一书中，对不同的商业环境提出了五种相对应的典型战略方案，实际上企业不管是选定哪一种战略，最核心、最基础的工作就是找准自己的定位，包括目前的职能定位、未来的战略定位。
譬如说，规模市场、分散市场、专业化市场都可以赚钱，表面上看都很吸引人，但是企业不能盲目扩张、“摊大饼”，必须有所取舍，因为今天的市场竞争越来越激烈，任何企业的资源和能力都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，理智的有进有退，成功的把握才大一些，并且从整体和长远看，有时候不退出就会有更大的损失，其实企业战略本身就是一场取舍。
国宏集团在《2016-2025年发展战略规划》中确定的定位是：以市场化运营为导向，发挥投融资、资本运营、资源集成、国资战略重组等综合功能，促进传统产业转型升级、引导战略新兴产业发展、推动国有企业改革实现国有资产保值增值，将国宏集团打造成为驰名中原、享誉国内的国有资本投资（控股）公司，全面服务洛阳经济转型和供给侧结构性改革。
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
归根结底，就是企业要找准你自己的定位。
制定战略时同样重要的还有企业愿景，就是企业对未来的战略定位。
愿景讲的是共同愿望,回答我们想创造什么、想干成什么的问题。
共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合,是组织中成员都真心追求的愿望。
前文中提到洛阳钼业的国际化战略，就是因为树立了“打造一家受人尊敬的国际化资源公司”的愿景，通过一系列实施策略，才实现了既定目标。
中国建材集团“十二五”发展目标是“建设又强又优,具有国际竞争力的世界一流产业集团”,这就是中国建材集团全体干部员工的共同愿景。
国宏集团的企业愿景是“行业领先、社会尊重”，以一流的业绩和专业、高效的服务打造行业领先的集国有资本投资和国有资产运营于一体的综合性投资运营公司，做受人尊敬的企业。
企业愿景有了极强的感召力,就能把大家凝聚在一起,成为鼓舞广大干部奋斗和奉献的巨大动力源泉。
制定战略要综合考量企业价值观，也就是企业文化。
企业的战略、管理、改革、创新归根结底都是以文化为根基的。
企业文化在一定程度上决定企业的发展和未来。
如果一个企业建立了优秀的企业文化，有了坚定的理想信念、凝聚人心的精神力量和一往无前的大无畏精神，就能让企业的广大干部员工义无反顾地向着高远的理想迈进,发挥合力,共同进步，有了这种无形的力量,就不惧怕任何困难。
国宏集团经过反复论证与集体研究，凝聚全集团共识，形成了具有自身特色的企业核心价值观——“忠诚、进取、高效、共赢”，这种文化在员工心中潜移默化，产生强烈的认同和归属感，在实践中对文化内涵进行了更深层次的丰富和延伸。
（二）要全面融入市场经济，树立市场化思维。
国有企业要在新的时代背景下，一方面充分发挥国企属性优势，另一方面在充分竞争中坚持市场化运作机制，重点思考两个问题：1.如何在市场中发现机会？2.如何通过市场化解决政府的产业目标？关于第一个问题，我的理解是要转变观念，树立竞争意识，落实十九大“使市场在资源配置中起决定性作用”的新发展理念，把市场化作为落实目标任务、实现增长的具体手段，科学研判市场规律、行业动向，提前布局、超前谋划，使国有资本在市场竞争中制胜。
第二个问题是国有企业的属性要求，是国有企业的使命担当、职责所在，政府提出的产业目标是基于国计民生、可持续发展的角度，譬如说洛阳市的“9+2”工作布局、“五强六新五特”现代产业体系提到了“做大做强五大主导产业”里面有高端石化产业，国宏集团作为工业领域投融资运营主体，通过投资建设60万吨/年芳烃高端石化项目，通过市场化手段使政府的高端石化战略得以实现。
基于引进高端技术和调整完善产品结构的发展需要，按照李亚书记“要加快推进朗宸与德国海姆房车合作，及早落地”的重要批示，引进了世界顶级房车公司德国海姆公司，在实现国有资本的产业引导、培育作用后有序退出，实现了行业布局优化和产业提升。
三、战略要有明确的目标（一）企业是创造价值的经济组织，经济目标就是资产、收入、利润。
企业的逻辑就是发展的逻辑，就是增长的逻辑，业绩是企业的根本，创造业绩是企业生存和发展的前提；成长是企业永恒的追求。
而企业实现成长的目标一定体现在资产、收入、利润这三个指标上，所以说做企业就是做资产、做收入、做利润。
资产做大了，才能发挥规模优势；收入做大了，企业才是真正做活了，没有收入，企业就是无源之水、无本之木；利润做大了，股东的投资才有回报，企业才有可持续发展能力。
（二）支撑目标的是提升项目和市场需求的产品。
产品创新是企业发展的动力，一个企业是否能持续进行产品创新、不断地开发出适应市场需求的新产品，是决定企业能否实现持续稳定发展的重要问题。
产品创新才能增加获利机会，降低市场风险，形成新的增长点，才能满足不同层次的客户需求，形成合理的产业结构和核心竞争力，实现公司的盈利。
习总书记在去年寄语民营企业家说，要“心无旁骛创新创造，踏踏实实办好企业”，对于我们来讲就是无论面对何种经济和金融形势，都要专注主业，高度重视产品研发，专注技术创新，包括工业产品、服务业产品，要特别注意市场趋势的研判和行业研究，发挥科技创新的支撑作用，以市场需要的产品来实现企业增盈，加强技术进步和升级，“技术改变战略”，促进企业持续发展，做百年老店。