1 项目采购与合同管理导论
自20世纪60年代末、70年代初以来，国际项目采购模式与工程合同领域发生了巨大的变化，各种全新的工程采购模式与合同条件不断涌现，并且在工程实践中得到大量的采用。在项目采购模式方面，除了传统的设计-招标-施工（DBB ）项目采购模式，设计-施工（DB ）、交钥匙工程（Turn-Key ）、建设管理（CM ）、管理承包（MC ）、建设-运营-转让（BOT ）等全新的采购模式相继出现。在工程合同领域，FIDIC 、ICE 、JCT 、NEC 、AIA 等合同条件也不断发展和完善，并且在许多工程中得以采用。这些变革有的是对传统工程建设模式的修改和完善，有的则是根本性的变革。同这些变化相比较，中国的项目采购模式显得单调和薄弱，虽然在建设领域已经广泛地推行了建设监理制、招标投标制、合同管理制等工程建设基本制度，但是这些制度以及相应的制度环境基本上是基于传统的项目采购模式（DBB ），这种局面严重地束缚了我国工程建设行业的发展和对外拓展。与此同时，我国的标准工程合同格式比较单一，不能够反映建设合同关系的多样性和灵活性。因此，准确理解项目采购模式的内涵，把握工程合同管理的发展方向，完善和发展我国项目采购模式体系和标准工程合同条件，成为我国建筑业和企业实现“走出去”战略，加快实现与国际接轨步伐，提高国际竞争力的重要课题。
1.1 项目采购模式的演变和发展
进入21世纪，经济发展和技术进步，特别经济的全球化、信息化与网络化等技术的发展，管理理念的变革，人类对可持续发展的关注，这些变化深刻地影响建筑业的发展，同时也深刻地影响了工程项目采购模式。
1.1.1 项目采购模式的演变
建设工程项目采购方式经历了由业主自营模式到现代承包模式演变的多个发展阶段（如图1-1所示）。14世纪前，业主直接雇佣工人进行工程建设。后来，由营造师负责设计和施工，这与当时的社会生产力水平和专业化的协作程度都很低，相应的工程复杂度不是太高相适应的。随着社会生产力的发展和建设规模的扩大，近代建设项目由于投资大、结构和技术复杂等原因，建设各方产生了设计、施工、供应、管理等专业化分工，即由“合”变“分”，分阶段、分专业的平行承发包模式遂成为主流的采购模式。但随着业主要求的变化，再加上信息技术等科技的高速发展，专业分工的进一步整合重新被人们所认同，工程采购模式又有由“分”变“合”的趋势，逐步演变为设计-施工总承包、设计-施工-供应总承包、CM 模式、PM 模式、PMC 模式，以及BOT 、PFI 、PPP 等多种模式并存的局面。
14世纪
15世纪营造师管理工匠并负
责设计17世纪建筑师负责设计；营造师管理工匠19世纪20世纪分阶段分专业平行承发包模式；分离出项目管理（咨询、监理）DB 模式EPC 模式CM 模式BOT 模式等由业主直接
雇佣工人进
行工程建设施工总承包设计总承包
图1-1 工程承包模式的演
变
1.1.2 项目采购模式演变的动因
项目采购模式的演变是基于以下三个方面的原因促成的：
（1）业主观念的变化
1）时间观念增强
世界经济一体化增加了竞争的强度。业主需要在更短的时间内拥有生产设施，从而可以更快地向市场提供产品，减少竞争。因而要求项目工期尽量缩短。
2）质量和价值观念发生了变化
各行业的业主在自己的公司中实行了全面质量管理(Total Quality Management-TQM)，他们同时希望承包方也能采用这种管理，以保证工程的质量。另外，业主意识到价值应该是价格、工期和质量的综合反映，是一个全面的度量标准价值，而工程价格在价值衡量中的比重降低。
3）集成化管理意识增强
提倡各专业、各部门的人员组成项目组联合工作，对项目进行整体统筹化的管理。例如，中海油的大项目都采用联合项目组这种方式，将各个专业的人员组织起来共同办公，极大的提高了工程效率。
4）伙伴关系意识增强
业主、承包商和专业工程师更多地注意为了项目的整体成功而合作，而不再是仅仅追求各自的经济利益。人们的观念正从时刻准备索赔向避免索赔转变。有的合同中还规定了多种争端解决方式，以求避免仲裁或诉讼。
同时，由于现代建设工程具有建设规模大、资金需要量大、技术复杂且管理难度高的特点，而由于项目业主自身管理工程能力和融资能力有限，业主越来越重视承包商提供综合服务的能力。
（2）设计与施工一体化的趋势
1）工程项目管理理论有了很大的发展，各个阶段都有成熟的理论和丰富的实践经验。它们中的很多有关的理论和模型都可以被纳入一体化管理的体系中，这使得研究重点集中在两个阶段的衔接上，工作量大大减少。
2）自从20世纪70年代中期以来，制造业提出了一系列新思想、新概念，例如并行工程、价值工程、准时生产、精益生产、柔性生产、计算机集成制造（CIMS）等，使制造业得到了快速的发展，同时也为工程领域设计施工一体化的研究提供了可借鉴的丰富经验和理论工具。
3）信息技术高速发展，软件工程理论和实践的突破为设计施工一体化提供了坚实的基础，使设计施工一体化要求的高速信息共享和交流成为可能，保障了设计施工一体化的实施效率。
（3）承包商利润的追求
单纯的工程施工业务利润将逐渐降低，承包业务逐渐朝着项目前期的策划和设计阶段延伸以及向项目建成后的营运阶段拓展，利润重心向产业链前端和后端转移。承包商参与建设项目的时间已逐渐提前到项目的策划阶段、可行性研究阶段和设计阶段，这一承包方式的发展已经成为国际上大型的承包商提高竞争力和抗风险能力的重要手段。
（4）传统DBB模式的局限性
采用传统的分阶段平行采购（DBB）模式，其局限性表现在以下几个方面：
1）对于大型工程项目来说，如果要等项目全部设计结束后再进行施工招标，然后再进行施工，承包商介入工程项目的时间太迟，建设周期延长而使投资增加，影响业主的投资效率。
2）随着现代建筑的构成日趋复杂化，在设计时还不知道谁将是施工者，因而不能结合承包商的特点和能力进行设计，在确定了承包商以后，可能会引起设计修改；如果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否可行，要等到设计全部结束并招标后才逐渐明朗，这将导致较多的设计变更。
3）设计商有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视，对施工了解较少，也较少考虑施工，在设计过程中很难从施工方法及实际成本的角度来选择尽可能低的造价且不影响使用功能的方案，在整个项目实施过程中，业主对项目的投资控制既缺乏系统性、连续性，同时也缺乏足够的深度。
4）由于是在完整的设计图纸上进行施工招标，因此业主往往要求采用固定总价签约，但是由于整个施工过程通过一次招标即委托出去，且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。
5）业主的组织、协调工作量大；业主项目目标的控制有困难，主要是不利于投资控制和进度控制
5）施工者“按图施工”，基本上处于被动地位，影响其积极性的发挥；
于是在20世纪80年代，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式（SingleResource Responsibility Systems），其中包括设计一建造（Design-Build）总承包模式、一揽子（Package Deal）总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。
虽然DB和EPC模式可以很好地把设计与施工结合起来，业主的组织协调工作量较少，但建设周期完全取决于项目总承包单位的分包模式，具有很大的不确定性。为了解决这类工期要求高、业主要求其自身的工作量最小化的大型