XX市烟草专卖局（公司）基于绩效和对标的目标管理咨询项目实施方案受XX市烟草专卖局（公司）（以下简称“XX烟草”）委托，北京XX咨询公司XX烟草项目组（以下简称“项目组”）开展基于绩效和对标的目标管理咨询项目（以下简称“项目”）。

项目组自5月19日进驻XX烟草现场展开调研，通过资料查阅、现场观测、访谈、座谈等方式，掌握了大量信息（见附件一：调研情况汇总），并进行了综合、深入分析，现就项目实施进行如下策划。

一、实施目的目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代企业管理方法。

绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，通过学习他人的先进经验改善自身的不足，从而达成目标，提高绩效。

本项目将目标管理与绩效、对标等先进管理方法有机结合，以绩效、对标为基础，将对标数据有效、合理地嵌入绩效目标中，并通过有效的手段，在实现目标的同时，最大限度提升员工、组织的绩效水平，从而实现目标管理的最佳效果。

二、实施原则为了确保有效提升XX烟草目标管理水平，本项目在实施过程中将遵循以下原则：a）尊重XX烟草现有目标绩效文化的原则。

XX烟草在全省商业烟草系统内较早地推行了绩效考核制度，并在实践中逐步与质量目标、对标相结合，取得了一定成绩，目前已经形成了一套比较适合自身实际情况的目标绩效文化。

在本项目实施过程中，咨询组将特别尊重该文化基因，稳步推动对标、绩效、目标管理三者有机结合推进。

b）与上级管理无缝对接的原则。

国家烟草专卖局（公司）（以下简称“国家局”）、XX 省烟草专卖局（公司）（以下简称“省局”）等上级机构均十分重视对标管理、绩效管理、目标管理等管理工作。

（见附件二：上级管理思路汇总）在本项目实施过程中，咨询组将以上级管理思路为本，将上级相关管理思想逐一落实到XX烟草对标、绩效、目标管理中。

c）与战略发展相契合的原则。

XX烟草领导班子从公司战略发展的角度对对标、绩效、目标管理等工作提出了相应的要求。

如2014年工作会议上，王辉局长做出了“发挥对标的引领作用”、“继续强化绩效考核”、“要发挥绩效管理激励导向作用，实行“三考两评”考核方式”等指示。

在贯彻落实省局系列会议精神工作会议上，刘书廷经理也强调，要“探索建立与业务流程相匹配的考核体系”、“改革考核重点等方式”、“要发挥对标的引领作用，从对标数据中找差距、找短板”。

在本项目实施过程中，咨询组将对标、绩效、目标管理工作与XX烟草战略发展结合，将战略目标落实到各个管理环节中。

d）相互融合的原则。

绩效管理、对标管理、目标管理均有着各自的优势，也有着各自的缺陷，只有将三者有机融合为一体，以绩效管理为根，对标管理为干，最终在实现目标的同时，提升组织及员工绩效水平。

三、对目标管理现状的认识通过前期调研工作，项目组对XX烟草基于绩效和对标的目标管理现状达成一定认知，并梳理出优点和不足之处如下：（一）优点1.绩效管理持续深入开展。

XX烟草早在2002年开始实施绩效考核，在XX省烟草商业系统内属较早开展绩效管理的单位之一，并且十多年来取得了一定成绩，员工心中有了一定的绩效意识。

比如咨询组在访谈过程中，广大员工对现有绩效考核基本持认可的态度。

2.对标工作取得一定成就。

自国家局倡导对标管理以来，XX烟草积极响应，确定标杆单位，划定标杆值，明确责任部门，按季度及时通报。

3.目标管理严谨有序。

XX烟草从目标设定到目标监控，再到目标修订，最后与绩效考核相结合，形成一套较为完整、严密的体系，在运行过程中也较为顺畅，得到上级和员工的认可。

（二）不足1.绩效、对标、目标管理三者未能有机融为一体。

虽然目标管理结果反映到绩效考核中，但未能将对标管理融入其中，同时仅是就考核谈目标，未能够深入到提升绩效水平的层面上。

2.在绩效、对标、目标管理中，虽然都至少做到了落实责任部门，甚至还落实到岗位。

但是，企业的工作往往需要多个部门进行配合，并非追踪、考核责任部门或责任人就可以促进绩效提升，还需分清主要责任、次要责任、参与责任等。

3.在调研过程中，很多员工都提出对机关的绩效考核流于形式。

造成这种认识，一是本身对机关部门、员工的考核存在一定难度，有的部门工作不易量化，二是长期以来积累的文化氛围，员工之间一团和气，对工作开展、业绩提升有利有弊。

四、实施内容及方式本项目内容主要包括“标杆目标指标库”、“绩效管理办法”、“项目QC报告”，以及相关管理培训。

（一）标杆目标指标库的建立标杆目标指标库是指以标杆管理为基础的各层次目标绩效指标，包括目标名称、标杆对象、标杆值、绩效标准、考核方式等内容。

1.标杆确定标杆目标指标的建立，首要任务是选择合适的标杆对象、标杆值。

本项目的标杆确定分为以下几个步骤：（1）以国家局颁布的《烟草商业企业对标指标》（见附件三）为基础，结合省局相关对标管理要求，以及XX烟草历年来对标情况，设定对标对象、对标指标。

（2）根据XX烟草各部门职能划分，将XX烟草各项对标指标分解至各部门，并与相关部门沟通，确定主要责任部门、次要责任部门、参与责任部门等。

（3）各部门自行组织，将分解到本部门的对标指标责任到人，即明确相关岗位在对标管理中的位置。

2.指标库建立在标杆确定并层层分解的基础上，建立标杆目标指标库。

标杆目标指标库分为如下几个步骤：（1）在标杆基础上，深入研究XX烟草岗位说明书。

据前期调研了解，XX烟草岗位说明书确定于2009年，至今已经近6年时间，期间行业、市场、企业发生了较大的变化，岗位说明书中的部分内容可能已不适用。

因此，在标杆指标库建立前，咨询组将先与综合计划科、人事劳资科等相关部门沟通，深入研究岗位说明书的内容，确定相应内容，提出修订建议。

（2）按照确定的标杆相关内容、岗位说明书内容，咨询组与各部门沟通，逐个落实每个岗位的绩效指标，形成部门标杆目标指标库。

（3）按照确定的标杆相关内容，选择有代表性的下属县局（营销部）为例，咨询组与其进行沟通，建立统一的县局（营销部）标杆目标指标库。

（4）依照岗位说明书，县局（营销部）自行组织建立本单位各部门标杆目标指标库，咨询组进行必要指导。

（5）各级标杆目标指标库进行汇总，形成《XX烟草标杆目标指标库》。

3.指标库维护标杆目标指标库建成之后并非一劳永逸，需要进行动态管理，使指标库随时能够适应行业、市场、企业的发展变化。

（1）咨询组与综合计划科等部门沟通，制定标杆目标指标库管理流程，明确目标指标库运行、管理过程中，各部门应尽的职责，以及在运行过程中，管理、修订的程序。

（2）咨询组与综合计划科等部门沟通，制定标杆目标指标库管理办法，明确目标管理库管理的原则、应用方法、步骤，预见可能出现的问题，制订预防措施，设计违反规定后的处理、补救措施等。

（二）绩效管理办法的制定本项目最终目的是在完成目标的前提下，不断提高XX烟草的绩效水平，包括组织绩效、员工个人绩效两方面。

1.三项管理的融合绩效管理、对标管理、目标管理三者在一定原则下融为一体。

该项成果虽名为《绩效管理办法》，实则应以绩效管理作为基础，融入对标管理、目标管理的先进思想，同时规避、摒弃各自管理的不足之处。

具体实施过程中，咨询组将结合XX烟草的实际情况，以简单、实用为原则，找出绩效管理、标杆管理、目标管理的契合点。

2.绩效管理流程明确相关领导、各部门在绩效管理中的角色（各责任方），运行过程中的程序，以最方便、最快捷为根本出发点，对现有绩效管理流程、标杆管理流程、目标管理流程进行整合，减少不必要的环节，提高流程的运行效率。

3.绩效管理标准将以往的绩效考核上升到绩效管理的层次，以绩效管理流程为基础，确定流程中每个环节的工作标准、工作要求、工作时限等内容，以明晰的标准指导绩效管理开展。

4.绩效管理制度在简单、快捷、高效原则的指导下，确定绩效管理的相应内容。

（1）绩效管理的原则。

结合XX烟草实际情况，突出绩效管理、标杆管理、目标管理的相结合的优势，确定相应的原则。

（2）职责划分。

明确绩效管理过程中有关人员、机构、部门所应承担的职责，以及赋予的相应权利。

（3）管理周期。

确定合理的XX烟草绩效管理周期，使绩效管理在周期内形成完整的PDCA循环，即完成计划、实施、检查、行动全过程。

（4）绩效计划。

设计在每个绩效管理周期内，如何有效利用标杆目标指标库，制定各级绩效计划。

（5）绩效跟踪。

在绩效计划实施过程中，打破过去只有考核的做法，实施跟踪、辅导，以期随时纠正偏差，提升绩效。

（6）绩效考核。

修正原有绩效考核方法，提高原有绩效考核效率的同时，考虑设计年度绩效考核的方法、强化对考核人的管理等内容，最终实现绩效考核的快捷、方便、严谨、实用。

（7）绩效考核结果应用。

绩效考核的结果可以应用于绩效工资等多方面，咨询组将在项目实施过程中，与XX烟草综合计划科、人事劳资科等部门进行深入探讨，研究XX烟草绩效考核应用于哪些方面，如何应用等问题。

5.绩效管理工具结合XX烟草实际情况，咨询组在设计绩效管理办法的同时，以方便、实用为目的，提供、设计、开发相应的绩效管理、标杆管理、目标管理工具，如相关表单等。

注：各县局（营销部）可根据XX烟草绩效管理办法，结合自身实际情况，制定适合本单位的绩效管理办法，咨询组可进行适当的辅导。

（三）项目QC报告的编制项目组协助XX烟草相关部门、人员，将本项目的成果进行QC化，编制《项目QC报告》，解决报告编制过程中产生的相关问题。

1.确定报告编制人员确定《项目QC报告》编制的相关人员。

如需较多人员共同编制，需首先确定各参与编制人员的分工。

2.对编制人员进行辅导项目组负责对参与编制报告的人员进行必要的辅导、培训，同时解答编制人员提出的相关疑问，解决编制过程中出现的困难、问题。

（四）相关管理培训在项目实施过程中，项目组将对XX烟草相关部门、人员开展包含“对标”、“目标指标的建立”、“绩效管理”的培训。

具体实施如下：1.确定培训内容咨询组与XX烟草综合计划科等相关部门沟通，确定具体培训要求、内容，并按照要求编制培训所需的PPT。

2.培训组织由XX烟草组织相关部门、人员参加培训，时间亦由XX烟草确定。

根据以往咨询经验，咨询组建议，待项目开展到一定时期，咨询组对XX烟草有了较为深入的了解，相关人员对项目内容也有了较深刻的理解，开展培训效果较好。

五、实施计划为了确保本项目的顺利进行，项目组特别重视项目实施过程中的计划安排，包括项目总体计划及实施过程中各阶段计划。

（一）项目总体计划本项目总体预计3个月内完成，具体计划如下图所示：图1：项目总体进度计划图1.项目调研项目调研阶段预计20天，包括XX烟草实地调研、实施方案撰写，即目前所开展的工作。

本阶段任务：确定项目实施的办法、总体计划，对可能出现的问题进行周密预测。