浅谈沃尔玛之国际化道路
沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。

1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%，从1996年到2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。

即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售贡献也达到了17%。

沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。

第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、高露洁、通用电气、可口可乐及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而未沃尔玛的
海外连锁店提供了高效的供货渠道。

第二，沃尔玛利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。

沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。

这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。

如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。

对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。

对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。

而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提
供了动力。

在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市场进入模式。

这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。

沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。

例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。

这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。

第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。

第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。

而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。

当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。

因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra 通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。

20年来沃尔玛在海外的扩张并不尽如人意。

虽然在加拿大、墨西哥沃尔玛已经成为当地零售业领袖，但是沃尔玛1999年在英国斥资110亿美元的收购案、1995年进入阿根廷和巴西、1998年进入德国、1994年进入香港地区、1996年进入印尼的时候，沃尔玛也都遭遇了各式各样的失败。

2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场。

在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006年7月，将其
在德国的85家门店出售给麦德龙之后，完全撤出德国，损失高达10亿美元。

此外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场。

但失败未尝不是一件好事，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略而放手让当地本土管理层对公司进行经营，而沃尔玛除了推行自身的一些核心理念，如“每日低价”等之外，具体的运营工作均基本交由本土员工自由发挥。

让沃尔玛节节败退的国家和地区，存在一个共同点：市场竞争异常激烈。

韩国有新世界集团，德国有麦德龙，日本有伊藤洋华堂，香港有百佳、惠康，所谓“强龙不低地头蛇”，不只是沃尔玛在这些地区失利，家乐福在这些市场也好不到哪里去。

在零售业，一衣带水的本土零售商显然更加了解自己的顾客。

它们也不会轻易让别人进入自己的市场，外来者往往难以适应。

全球化就是要本土化，几乎所有的经管类教材一提到全球化，就会强调这点。

所有跨国公司都知道这点，但由于不能适应地区环境而导致失败的国际化案例层出不穷。

是什么原因导致出现这种情况，依然没有一个系统化的解释。

一提到沃尔玛国际化失利，也总会涉及这点，沃尔玛的失利首先在于照搬美国模式，沃尔玛在美国取得了巨大的成功，其经营模式也为人所称颂。

但是，每一个国家、地区的环境（资源、文化、竞争环境）都是不同的，并不存在一劳永逸的方法。

沃尔玛在美国拥有先进的物流系统和信息系统，这套系统可以在加拿大有效的延伸，在于两国环境的相似，以及地理位置上的相连。

而一旦离开了北美，到达其它地区，问题就来了，这套系统无法有效地延伸。

沃尔玛的美国模式，首先是以这套先进的系统为基础的，离开了这些而照搬美国模式显然是不可能的。

这样造成了沃尔玛无法应对消费者行为的差异。

在韩国，沃尔玛的卖场像仓
库一样，货品一直堆到天棚，货柜高达五、六米，很难讨好身材娇小的韩国家庭主妇。

而德国人也不像美国人一样喜欢“一站式”购物，他们更习惯到当地的阿尔迪等小型折扣店买东西。

在一些生活水平较高的国家和地区，强调“天天低价”，并大力推行低价策略，在引入廉价商品的同时忽视了商品的品质和多样性，卖场中的商品多采取捆绑式销售，容易给人造成只重价格不重品质的印象。

在中国，根据家乐福进入中国市场前的一份调查报告显示：“在中国发展的不利因素是中国的情况非常复杂。

如手续方面的困难：要在中国开一家超市至少要领取24项许可证，还必须克服计划经济体制遗留下来的销售结构，且中国人的消费习惯和品味同欧洲的情况一样复杂多变，要留住顾客是很难的。

”因此，正如家乐福调研报告的描述，沃尔玛在中国的发展的确一路艰辛。

沃尔玛进入中国市场后，选择深圳作为落脚点，然后逐步向全国伸展。

而且，在相当长一段时间里，沃尔玛将扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。

2008 年9 月25 日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114 家分店开业。

这家店原计划于2007 年6 月开张，却出于种种原因被一再推迟。

事实上，沃尔玛原计划2007 年在中国开50 家分店，却只实现了其中的30 家。

沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。

它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则—当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。

由于中国不完善的城市基础设施建设以及混乱的物流系统，沃尔玛的物流配送系统与供应链管理系统在中国难以发挥作用，最终使得沃尔玛自
身的配送系统与供应链系统反而加剧了其自身的运营成本。

纵观来看，沃尔玛的国际化道路并不能称得上成功，尽管它是世界的零售巨头，文化、政治、消费习惯上的差异决定了沃尔玛的国家化道路不可能一帆风顺，每个地方都会有当地的零售巨头，排外性也是一个重要的外因。

零售业依靠于很多实体性的基础设施，许多在本国建立的优势（如物流系统）根本无法迁移；而且，在相对成熟的国家，竞争相当激烈，根本难以找到让外国企业立足之地。

全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买在中国基本寸步难行，最终只能退出。

因为国美和苏宁在中国势力太大。

罗乐华
200830940418。