南京正大天晴
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一线主管的管理职责
制造产品、培育人才。
现场管理
结果 导向：质量、成本、产量 过程 导向：材料、设备、工艺
人员管理
人性 化：激励、指导、沟通 制度 化：命令、监督、考核
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如何衡量管理的有效性？
Productivity：人员效率/产量/产能利用率 Quality：报废率/一次合格率/客户投诉率 Cost：水电煤气等费用的降低/现场浪费的消除 Delivery：交期/计划达成率 Safety：安全/安全隐患/员工安全意识 Morale：人员流动率/员工缺勤率/员工满意度
品质异常处理
作业指导
作业改善
其他管理内容
休息
同第4项
同第5项
午
休
略
生产结束确认
晚会
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使用表格、资料
生产异常类表格 品质异常表格
5S核对表
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一线主管的素质要求（配对题）
不恰当的一线主管类型 表现特征（别称） 弱项素质特征
中兼
中艰 中煎 中奸
不温不火型 心有余而力不足型
欺上瞒下型 碌碌无为型
顺序 时 间
1
7：45以前
2 8：00~8：05
3 8：05~8：15
8:15 4 8：15~8：30
内容
巡视现场；查看交接班记录； 生产计划确认；部分设备预热 早会；考勤；安排生产任务；
传达通知事项 5S；生产准备
生产开始 工程品质确认
使用表格
生产计划；交接班记录
考勤表
5S核对表、 标准最新版一览表、 设备、计测仪器点检表
如果您是他的领导，您该怎么办？
谦逊而坚定，平和而公正！
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执行不力的现象
头脑风暴法的规则
－ 确定题目范围； － 所有的想法都记录在FLIP CHART上； － 记录每个想法，不管其如何疯狂； －不得进行评论，评论以后进行 －把各种批评搁置一边； －不允许反面或贬低性的评论 － 不突出个人表现 －有意注重数量而不是质量。
2 前，我们会检查大家 行动计划完成状况
2
第五阶段 5S目视化与TPM推进诊断 周爱国 2
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3
共同语言
问
好---- “上午好” 回答：“非常好”
集
合---- 听音乐，准时到场
新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟
封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息
意识
激情 责任 能力
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案例：没有责任感的年轻人
维修车间汪主任请维修班长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的 设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星 期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面 很熟悉。”
到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小 赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性 偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”
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占100% 33.3% 14.3% 12.5% 7.6% 7.1% 4.5% 3.6% 2.1% 15.4%
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时间管理策略矩阵
紧急
重
I:缩减
要
提升效率
计划改善
不 重
III：限制
要
量力而行
委托授权
不紧急
II：扩大 事先规划 准备资源
IV：消除 事先计划 自我控制
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车间主任工作路径
一定要遵守喔！
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4
职责角色篇
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为什么需要一线主管？
我好担心现场！！
•大
专业能力强 •设备 学历 •工艺 经验 •物料 工龄
产品 员工
•小
管理能力强 •制度 激励 •流程 指导 •标准 沟通
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案例分析：郁闷的吴昆虎
一线主管吴昆虎性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做 事积累了丰富的工作经验。但是最近吴昆虎遇到了烦心事，下属们对于额外的工作 总是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听到 他们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为领导的吴昆虎自己也知 道大家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮 不了大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。 可是就这样还不行，昨天，上级领导发火了，问吴昆虎这个领导是怎么当的，说他 最近工作做得一塌糊涂。吴昆虎郁闷得不行。
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制度化建设与执行力循环圈
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破窗效应
心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项 实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的 一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而 另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在 布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开， 结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那 一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用 锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅 仅过了几个小时，它就不见了。
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现场管理之屋的内涵
1。向上找意义、向下找方法； 2。领导管两头，员工中间走； 3。数量不如 坚持 。（ 目标 大于能力）
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共勉
“我曾经想改变周围的人， 但我发现周围的人都很难改变！
我曾经想改变周围的世界， 但我发现这世界更难改变！ 后来我不得不改变我自己，
我惊喜地发现： 当我改变了我自己， 我就可以改变周围的人， 甚至还可以改变周围的世界！”
请问问题到底出在哪？谁之过？ 顺势而为，取势而上！
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一线主管的角色定位
1。一线主管是 2。一线主管是 3。一线主管是 1。一线主管不是 2。一线主管不是 3。一线主管不是
； ； 。
； ； 。
护士 警察 保姆 管道工
教练 上帝 协管员 舵手
医生
指挥
导演 消防队长
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一线主管的角色定位
1。一线主管是教练：亲和力； 2。一线主管是舵手：控制力； 3。一线主管是指挥：影响力。
1。一线主管不是警察； 2。一线主管不是保姆; 3。一线主管不是消防队长 .
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刚 柔 并 济
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案例：刚柔并济应用
王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的 到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况 下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后 怒气冲冲地来找领导！
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我的岗位成熟度
管理型成熟度：____________ 技术型成熟度：____________ 综 合 成 熟 度：____________
请问： 1、如果您是汪主任，您该如何反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？
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责任的内涵
责任＝权力
• 当您在承担责任的时候，就是在争取权力 • 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力
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一线主管的职业成长
格局决定结局！
1) 提升职业智慧。 2) 处理好团队和人际关系。 3) 培养积极的心态。 4) 消除自我限制。 5) 清晰的职业目标 。
请问： 1、您认为吴昆虎在班组管理方面存在哪些问题？ 2、如果您是吴昆虎，应该该如何改善目前的处境？
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问题诊断
1、角色定位不清； 2、自我 激励 不足； 3、缺乏工作 梳理 的思路； 4、 任务 分解不够； 5、缺乏 团队领导能力； 6、 激励 技能不足； 7、和下属的 信任 不够。
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企
职
业
业 发 展
发 制造产品 展 培育人才
员工导系统
领导技巧
指导技巧
角色定位
激励技巧
沟通技巧
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现场管理之屋
团队合作 人员
士气 产量 材料 利润 工艺
标准化作业 合理化建议
质量 5S及目视化
成本 设备 持续改善
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一线主管的现场管理系统
生产一线主管训练营
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1
课程构架
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2
正大天晴定制方案
期数
课程
讲师 课时
培训成果体现
第一阶段
职责角色与领导力
周爱国
第二阶段 现场改善与问题的分析与解决 薛志强
第三阶段 标准化应用与员工培训 周爱国
第四阶段 激励与基于信任的沟通 薛志强
2 1、每阶段课程结束都 会布置行动计划
2 2、在下一个阶段开始
改善措施
1、 自我 状态的调整； 2、 梳理 自身的工作职责、工作目标及差距； 3、差距原因 分析 ； 4、对影响因素作风险及可控性 性分析； 5、和 下属 做坦诚且深入的沟通； 6、确定并实施 改善 措施； 7、将不可控的因素请求 上级 的支持。
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案例分析：郁闷的吴昆虎
一线主管吴昆虎性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做 事积累了丰富的工作经验。但是最近吴昆虎遇到了烦心事，下属们对于额外的工作 总是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听到 他们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为领导的吴昆虎自己也知 道大家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮 不了大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。 可是就这样还不行，昨天，上级领导发火了，问吴昆虎这个领导是怎么当的，说他 最近工作做得一塌糊涂。吴昆虎郁闷得不行。