谁来负责任：员工， 之间关系，是企业平台，动作。
关于管理
六大职能：计划，组织，人事，领导，控制，协调
管理的活动包括企业内部因职能分工，形成在不同个体间有目的的计划、组 织、人事、领导、协调、控制；管理的职能分为三个方面：组织结构，流程 体系以及人力资源；管理的任务是生产率。协商作为管理本质，主要体现三 方面，组织架构，流程体系及人力资源
谁来负责任，股东，企业总经理规划，定格， 之间关系，是企业方向。
关于战略
规划愿景的方向，如何实现使命，引导执行核心 价值观
企业的战略是解决如何实现愿景的，方法，方式，手段，路径。 战略优化的过程包含了三个内容，分别是认识加深，规划逐步细化，计划 调整的过程（认识加深（甚至是变化）主要指的是对公司战略影响重大的 人员对公司未来业务发展的认识变化过程。） 应该说一个企业的每个战略周期内，都是战略分析，战略优化和战略实施 三个步骤的过程
木声炀 2011年9月15日
全景式管理模式解释
木声炀Sam。Walton 2011年9月15日
目录
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愿景
战略 能力 管理 企业文化
关于愿景
包含企业使命，企业目标，企业核心价值（宗旨）
企业的终极理想就是企业的宗旨，他不是某一个人的想法，不是某一部分人 的想法，他是全体员工共同的理想；他不仅仅是一个目标，他是每一天都可 以体现的价值观，是企业的方向，是原则不可以改变的理想。 企业的核心价值观是企业行事的根本原则。“当你初步拟定了一个核心价值 观的清单后，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。”。 使命就是近期目标，是最近的要实现的（1—3年），企业目标是中期方向实 现（3—5年）
T之间关系，是企业平台，是道路。
关于企业文化
企业文化：企业内的群体对外界普遍的认知和态度 企业内的群体对外界普遍的认知和态度
为何赵总，总是强调人，总是强高认知，这是与企业我们的高乐会有关系的， 这是一种承启关系，人的认知，对事的谋求，这是文化，是每个人工作的动 力，是人的能力能动性，是一种力量，一种热情，一种精神， 文化的载体都是人，也只有人才能承载文化的内涵。外界的文字，语言，行 为，制度，规章都是文化的表现结果。但是，这些文化的表现结果也会反过 来影响文化。我们认为这些文化的表现结果内含文化的基因。正是通过基因 的传递，带来文化的传递。人与人之间正是通过文字，语言，行为，制度， 规章等相互沟通，协调行为。当然，也存在着企业文化相背离的文字，语言， 行为，制度，规章，那么就会反作用于企业文化，弱化或者改变企业文化的 内涵。
全景式管理模式解释
笛声飞炀 2011年9月15日
谋事在人，成事在天
《 •系辞 》说：“ ， 们 强， 强， 们 间 到 起 组 同 ，其 断金；同 ，其 兰。” 为： 发 企业 企业，都 同 协办 见，说 群 金属 坚硬 金属 断；同 同德 兰 组 。 ， 。 。 管 这样 个 团队 企业经营 业经营管 经 企业经营管
谁来负责任：员工， 之间关系，是企业台词。
关于企业文化
企业文化：企业内的群体对外界普遍的认知和态度 企业内的群体对外界普遍的认知和态度
绝大多数文化强势的企业都在经营业绩上优于同行业的平均水平。企业文化 的强势来源于三个原因： 1、 企业自身的成功经历： 2、 时间： 3、 稳定的员工群体：我们知道文化的唯一载体是人， 企业文化栽体就是企业内的员工。当发生频繁的人员流动时，企业内稳定的 文化环境就是遭到破坏，进而影响到企业文化本身。 所谓的优劣，并不是指文化本身的高低，而是指企业文化与企业外部环境 的文化之间的差异。企业并不是一个封闭的组织，而是社会的一部分。任何 从一个社会成长的企业，都无法摆脱社会文化的影响。刻意区别于社会文化 的企业文化，很容易造成员工的困惑，也影响社会对企业的认可。而这样的 企业文化，我们认为是有缺陷的，也就不是优秀的企业文化。
谁来负责任：企业总经理规划，中层经理执行， 之间关系，是企业平台，是道路。
关于能力
完成战略所需的资本与能力 包含企业能力与企业员工的能力
资本有金融资本（现金，应收付账款），有形资本（设备，器材），无形资 本（人，产权，CSNAG教法，无形资本则包括商誉，品牌，专利，特许经 验权，供销网络，社会声誉等） 作为企业的早期阶段，资本的作用不容忽视。不管是金融资本，有形资本还 是无形资本，在竞争相对初级的时候，往往可以带来决定性的作用 能力：研发能力，运营能力，营销能力，财务能力，人力资源整合能力，市 场推广能力。 现代企业能力定义主要指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和 发展的系统方法和综合过程表现水平。