的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值 78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为 “中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对 外扩张的有力武器。 ——融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各 大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、1998 年1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50 亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万 A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶 持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
——计划工作过程与决策是密 不可分的。因此，本章将两者
结合起来介绍
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第三章 计 划
第一节 第二节 第三节 第四节
计划职能概述 环境分析与问题界定 决策方案选择 计划职能实务
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第一节 计划职能概述
一、计划定义 二、计划的分类 三、计划的表现形式 四、计划职能涵义 五、计划职能的基本程序
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一、计划
2、乔森家具公司的内部存在哪些问题?
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一、管理问题分析与确定
㈠管理问题分析与确定的模式
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㈡分析确定的方法与技术
1．信息搜集方法：(1)数据资料搜集法； (2)访谈(座谈)法；(3)调查法。
2．观察方法：(1)全面观察法与局部观察 法；(2)直接观察法与间接观察法；(3) 感观观察法与抽象观察法。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次 公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。 1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议 由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指 出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并 对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同 时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
厂房、设备、素质较高的干部、工人，低 廉的生产成本，一定区位的市场，但是由 于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激 烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积 压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急 于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优 势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国 家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交 流，并出台了相关优惠政策。
Who
何时做？
When
何地做？
Where
如何做？
——5 “W”+2“H”，7个小矮 How to do 人。
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二、计划的分类
1、计划的广度
战略计划 （strategic
plans）
作业计划 （operationa
l plans）
2、计划的明确程度 3、计划期限：
指导性计划 （Directiona
1、什么是计划？
从动词的角度来说
计划是我们现在所 处的地方与我们想 要去的地方之间铺 路搭桥
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2、凡事要问3个问题
——是什么？为什么？怎样做？
什么是计划？
What
在“怎样做” 中应该再问
4个问题
为什么要做计划？
Why
怎样做计划？
How
9
在“怎样做”中 应该再问4个问
题
怎样做计划？
How
由谁做 ?
3．分析方法：(1)分解法；(2)因果分析; (3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎 法；(6)类推法。
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㈢确定管理问题，提出解 决问题的方向
1．识别与认识机会与挑战。 2．正确地认识与把握管理的任务与目标。 3．准确把握问题的现状与趋势。 4．把握组织的条件与环境。 5．明确解决问题的方向与思路。
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——营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了60多家销 售分公司，与全国95％以上的地市级大商场开展工商合作， 终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家个特约维修站、 3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络 和售后服务体系。
——成熟管理。康佳作为中国首家中 外合资电子企业和 第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞 争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。 特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业 首家通过IS9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系 国际国内双重认证的企业。
的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人 类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行 延伸。
沃尔玛 公司
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我 们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是 我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将 尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。
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（四）威胁（T） 竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，
不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面 孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市 场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公 司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形 式进入中国彩电市场，实现本土生产，本 土销售；
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通过上面的分析，康佳根据市场布局，利 用品牌、融资、管理、营销等方面的优势， 与内地彩电企业展开合作，利用其现有的 厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大 经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场 的战略目的。
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二、环境分析方法
（一）SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对组织的优势 （Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中
的机会(environmental opportunities) 和
威胁(threats)进行分析与确定。
（二）企业经营环境分析的系统模型
❖企业外部经营环境分析 ❖企业内部经营环境分析
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康佳的SWOT分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。 进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激 烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期， 彩电行业内开始出现联合并购现象，上海 三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广 电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、 云南海信等跨地域企业横空出世。
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（一）优势（S） ——品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高
第四章 计划
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凡事预则立，不预则废
2
阿波罗计划的启示
20世纪50年代美苏相互争霸，空间技术领域的竞争 1957年8、9月，苏联：第一颗洲际导弹和人造卫星 1961年5月，美国肯尼迪总统：登月计划 为了保证登月的成功，美国首先进行前景预测和反复实验 任命约翰逊副总统：国家太空委员会主任 1961年7月份：全面制定阿波罗登月计划 9月，改组国家宇航总局 制定阿波罗计划的三种实施方案：“直接登月计划”、“地球轨道
任何一项计划的制定，都应该做到通盘考虑，事 先对各种可能出现的细节问题做出防范，从而保 证计划目标的顺利实现
计划赶不上变化？！ 提前制定一些尽可能的防范措施，终归是一件有
益的事情
4
计划是管理的首要职能。
——计划是在预见未来的基础 上对组织活动的目标和实现目 标的途径做出筹划和安排，以 保证组织活动有条不紊地进行。
2．计划职能的地位
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五、计划职能的基本程序
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第二节 环境分析与问题界定
聪明人与愚蠢人的本质差别在 于对所面临的问题是否善于分析。
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乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主 要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模 的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家 具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓 展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾 客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975 年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一 直不得法，面临着严重的困难。
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（一）SWOT分析方法的基本步 骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将
来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和
威胁都已确定后，管理人员就可以开始计 划的工作过程，制定实现公司使命和目标 的战略。 SWOT分析表
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乔森家具公司五年目标
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰长的 意见不一致，因此在会议上没有发表什么意 见。会议很快就结束了，大部分与会者都带 着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些 垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发 展目标问题谈谈自己的看法。
思考题:
1、你认为约翰董事长为公司制定的目标合理 吗?为什么？
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乔森家具公司五年目标
1、卧室和会客室家具销售量增加20％；
2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3、总生产费用降低10％；
4、减少补缺职工人数3％；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销 售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的 利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了 解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承 接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开 始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以 一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值， 他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
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（二）企业经营环境分析的系统模型
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1、企业外部经营环境分析
一般环境分析 任务环境分析 企业环境的分析模型——五力分析法
图3.2 五种竞争力分析模型
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行业的盈利水平取决于现有企业的竞争激 烈程度。
会合计划”、“月球轨道会合计划” 1969年7月 人类第一次踏上月球
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前后动员42万余人，2万多家公司和研究机构， 120余所大学的专家学者，300亿美元，近10年
无疑，实施这项工程必须要有周密、合理的规划 和安排，任何一个细节上的差错都会导致最终的 功亏一篑