财务战略管理的基本特征
财务战略管理特征：动态性
财务战略管理特征：全局性
财务战略管理特征：外向性
现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。

财务
战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为
企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应
变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

财务战略管理特征：长期性
财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理
财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源
配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高
企业的持续竞争力。

财务战略管理与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：
1.视角与层面不同
2.逻辑起点差异
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督
职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整
体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

(一)、财务战略管理---核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。

潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T)，然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

(二)、财务战略管理---协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。

一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的;另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导
致财务战略不具有可执行性。

笔者认为要解决上述难题，可以考虑
从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。

安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计
划和战略运营计划。

其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企
业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研
制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长
远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在
经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减
少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心，主
要协助战略运营计划的实现。

依据与日常经营关系的清晰度的不同
制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

(三)、财务战略管理---协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战
略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。

现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。

该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能
部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促
进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。

这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有
助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化
和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：(1)职
能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一
的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划
的积极性，又有助于减少各部门的冲突。

(2)由于各职能战略之间的
关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。

试图将所有
的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。

(3)除经
理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能
部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略
有效执行。

(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多
的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只
关注真正重要的问题。

(四)、财务战略管理---战略评价中协调财务与非财务指标的关
系
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。