– 简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏， 亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏 差。
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第1节 控制的含义和过程
控制工作的原则：
– 控制要反映计划要求 – 控制必须与组织结构相适应 – 控制关键点 – 控制趋势 – 控制例外情况 – 着眼于预防
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第1节 控制的含义和过程
二.控制的过程
1) 制定控制标准 2) 测量绩效,找出偏差 3) 找出偏差的原因，采取纠正措施
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第1节 控制的含义和过程
（一）制定控制标准：
– 这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
– 许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范 畴。
808.83 — — 0.31
106.30 — — —
716.00 — — —
减:营业外支出
13 11.66
87.25
17.57
67.27
12.00
70.00
四、利润总额
14 85.43
491.07 106.78 741.87 94.30 646.00
××企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元
管理费用
7 146.04 884.37 214.95 1 008.07 179.00 1 075.00
财务费用
8 20.02
120.12
14.04
84.21
36.00
216.00
三、营业利润 加:投资收益 补贴收入 营业外收入
9 97.09
10
—
11
—
12
—
578.25 — — 0.07
124.28 — — 0.07
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第3节 财务控制
二. 财务比率分析
– 仅根据组织某一时期的绝对绩效数值很难说明问题。 – 通过计算各种比率，能够反映出各项因素的相互影响，
通过分析前后各期比率的变化趋势还能够进一步发现 问题。
常用的财务分析比率有以下几类：
(一) 反映盈利能力的指标 (二) 反映偿债能力的指标 (三) 反映运营能力的指标
与计划累计数比较(%)
本年实际 上年同期 增减数 本年实际 计 划 增减数
52.94
52.10
0.84
52.94
52.27
0.67
13.06
17.63
-4.57
13.06
14.36 -1.30
47.06
47.90
-0.84
47.06
47.73 -0.67
5.78
3.62
2.16
5.78
3.78
2.00
第1节 控制的含义和过程
针对两种不同类型变异采取的对策：
– 由系统性原因引起的变异应当查明原因,坚决消 除;
– 由随机因素引起的正常变异是多种影响因素综 合作用的结果,短期内应将之控制在一个可接受 的范围内,从长远来看,可以通过持续改进将变 异降到更低水平。
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第1节 控制的含义和过程
不理解两类原因的区别,管理者就可能犯两方面错误：
44.96
182.81 41.50 210.00
二、主营业务利润
4 291.29 1 766.68 366.00 2 010.25 350.50 2 142.00
加:其他业务利润
5 10.87
33.36
22.23
43.08
5.80
35.00
减:营业费用
6 39.01
217.30
34.96
152.22 35.00 170.00
21
第3节 财务控制
分析项目
主营业务收入 主营业务利润 其他业务利润 营业利润 营业外支出 利润总额
与上年同期累计数比较
பைடு நூலகம்增减数
增减率(%)
-450.51
-10.70
-243.57
-12.12
-9.72
-22.56
-230.58
-28.51
19.98
29.70
-250.80
-33.81
与计划累计数比较
– 与组织的战略和目标的一致性 – 均衡性 – 完整性 – 可控性
8
第1节 控制的含义和过程
（二）测量绩效,找出偏差
– 在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统 计数据、口头汇报和书面报告等方式。
– 所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、 可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。
– 管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准 进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从 而判断计划执行中是否存在问题。
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第2节 预算、视察和报告
三.报告
– 通过报告的形式，执行者向主管上级全面、系 统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因， 采取了哪些措施，收到了什么效果，预计可能 出现的问题等。
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第3节 财务控制
一. 损益表分析 二. 财务比率分析
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第3节 财务控制—损益表分析
项目
本期
本期数
累计数
上年同期
主因
主因A
第二层原因 第一层原因
第三层原因
结果
主因
主因
因果图（cause-and-effect diagram）
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第2节 预算、视察和报告
一.预算 二.现场视察 三.报告
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第2节 预算、视察和报告
一.预算
– 预算是一种常用的控制方法。这里的预算与通 常所说的财务方面的预算有所区别,它特指针对 特定的活动进行资源分配的数字化计划。
损益分析表(二) 单位:万元
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第3节 财务控制
– 对损益表的分析表明，主营业务收入减少和营 业费用率增加是造成主营业务利润和主营业务 利润率下降的直接原因。
– 而在销售收入大幅下降的情况下，主营业务成 本率不但没有上升，反而较上年同期和计划水 平略有下降，说明在销售形势恶化的情况下， 企业在内部管理方面还取得了一定的成绩。
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第2节 预算、视察和报告
二.现场视察
走动式管理(management by wandering around，MBWA)
– 指高层管理者经常抽空前往各个工作现场走动，以收 集第一手信息，获取直接感受，把握实际情境下的管 理方式。
– 这一概念源于彼得斯(T.J.Peters)与沃特曼 (R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的《追求卓越》一书。
资产负债率=负债总额/全部资产总额×100%
2.流动比率
流动比率=流动资产总计/流动负债总计×100%
3.速动比率
速动比率=速动资产/流动负债×100%
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第3节 财务控制
(三) 反映运营能力的指标
1.应收账款周转率
应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额×100%
2.存货周转率
存货周转率=销货成本/平均存货余额×100%
– 发现偏差之后仅仅是简单、片面地一味追求消 除偏差,很有可能只是暂时解决了表面上的问题, 而根本性的问题仍然存在,偏差还会再度发生甚 至激化。
– 对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采 用“剥洋葱”的方式,层层分解,最终把“根原 因”剥出来,透过现象找到本质,才能有的放矢。
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第1节 控制的含义和过程
本期数
累计数
计划 本期数 累计数
一、主营业务收入
1 620.21 3 758.68 840.87 4 209.19 750.00 4 500.00
减:主营业务成本
2 292.08 1 768.73 429.91 2 016.13 358.00 2 148.00
主营业务税金及附加 3 36.84
223.27
增减数
增减率(%)
-741.32
-16.47
-375.32
-17.52
-1.64
-4.69
-137.75
-19.24
17.25
24.64
-154.93
-23.98
损益分析表(一) 单位:万元
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第3节 财务控制
分析项目
主营业务毛利率 主营业务利润率 主营业务成本率 营业费用率
与上年同期累计数比较(%)
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
1
第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义 二.控制的过程
2
第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义
– 一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的 原有状态，发生偏差时，设法使它复原。
– 作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目 标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情 况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的 过程。
第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引 起的问题来处理。这种情况下，就会人为地去干 预一个稳定的系统，反而会增加系统的变异，这 是一种“瞎调整”。
第二，把由特殊性原因引起的问题归咎于一般性原 因，进而错失消除特殊性原因从而减少变异的机 会。
12
第1节 控制的含义和过程
（三）找出偏差的原因，采取纠正措施
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第3节 财务控制
(一) 反映盈利能力的指标
1.资本金利润率
资本金利润率=利润总额/资本金总额×100%
2.销售利润率
销售利润率=净利润/产品销售收入(或营业收入)×100%
3.成本费用利润率
成本费用利润率=净利润/成本费用总额×100%
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