（10分钟15分钟 ）
提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。
LOGO
绩效面谈效果的 自我评估
1．面谈中，是否受到打扰? 2．他/她是否紧张? 3．我是否经常打断他/她的谈话? 4．我是否真正在倾听？ 5．是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现? 6. 我是否表扬了他/她的优点了吗？ 7．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如 “非常糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
考核激励
远景目标 和战略
跟踪汇报
分析调整
绩效管理循环体系
3
LOGO
绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。
公司目标和策略
公司
公司关键成功因素
公司关键绩效指标
实施和控制
部门的目标和策略 部门关键成功因素 部门关键绩效指标
部门
实施和控制
个人关键绩效指标
个人
4
LOGO
有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：
绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、 学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。
2
LOGO
绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报” 、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。
目标设定
目标设定 • 根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核指标 • 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值
跟踪汇报 • 准确、及时地记录各级组织/个人的实际 绩效 • 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和 上级管理者以供分析/调整用 分析调整 • 分析实际结果和目标值之间的差距，找出 产生差距的原因 • 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励 • 计算考核期间的实际绩效值 • 执行既定的激励（惩罚）制度
绩效面谈 的要求
LOGO
在绩效反馈与面谈中，做什么？
绩效改进与提升
第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为
三、绩效面谈的目的及障碍
1 2 3 4 5 准确评估员工工作业绩
LOGO
LOGO
上级 评价
业绩评价：指出
成绩和不足； 能力评价：指出 优势和劣势。
根据事先设定的目
标衡量标准进行评 价； 成绩和不足方面要 呈现事实依据； 先说成绩再说不足。
LOGO
节点要求
注意事项 从有共识的地
20 分 钟 左 右
LOGO
4 面 谈 结 束 前
让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ， 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请提出。 在《绩效面谈表》上签字。
适的、开放的气氛，
使被面谈者心情放 松，保障自由轻松 的交流。
面谈的氛围。
聆听的技巧
节点要求 注意事项
LOGO
员工 自评
简要汇报评估周期 的工作完成情况和
上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。
能力素质提高情况，
并对自己评估的分 数和依据进行说明。
评价的技巧&肢体表达的技巧
节点要求 注意事项
绩效面谈前员工应做的准备
回顾上一绩效周期 的表现与业绩，准 备一些表明自己绩 效状况的事实
1
LOGO
2
面谈员工 事先安排好工作时 间，避开重要和紧 急的事情
4
应做的准备
3
对自己的职业发展 有一个初步的规划， 正视自己的优缺点 和有待提高的能力。 以便和主管一起制 定改进计划
面谈是个双向交流 的过程，准备好向 管理者提问的问题， 解决自己工作过程 中的疑惑和障碍
今年，部门绩效目标的完成情况
对部门整体工作业绩的评价 …………
汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。
LOGO
3 面 谈 中 的 问 题 清 单
（40分钟50分钟）
本月，设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？
10分钟-15分钟
你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 店内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 10分钟-15分钟 需要什么资源和支持？ 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。
人事经理签名 及日期 公司经理签名 及日期 被考核人签名 及日期
五、绩效面谈的步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价
LOGO
实施 步骤
4：讨论绩效表现
5：制定改进计划
6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
LOGO
1 面 谈 氛 围 的 营 造
（3分钟）
环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动；
• 考核什么，就得到什么You get what you measured • 有效的绩效管理体系总是将 公司远景目标和战略转化成 各个层次的绩效考核指标
• 建立以绩效为中心的企 日常行为与公司远景 业文化，充分调动各级 目标和战略紧密相连 员工的积极性，加强责 任心。 以绩效为中心 的企业文化 实时监控绩 绩效管理 效状况 体系的益处 并支持决策 为员工准备一杯热水；
双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；
表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的；
提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。
LOGO
2 面 谈 开 始 的 沟 通 话 题
（5分钟）
感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为
通过沟通达成共识，避免偏差 肯定员工成绩，更好激励员工
客观评价员工工作表现及能力
指出不足之处并提供改进建议 提供教育培训等职业发展的计划 指导制定下一周期绩效目标
共同分析失败原因，提升绩效 促使员工持续进步、长远发展
帮助员工明确下一步目标和方向
面谈中常见的问题
LOGO
绩效 面谈
绩效面谈
考核中的冲突介绍
绩效面谈与改进
一、什么是绩效管理体系
LOGO
在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成 的情况。
个人 能力 绩效的定义 学历 工作 经验
知识 结构
绩效
工作 态度
思想 品德
年龄 健康 状况
绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系。
六、面谈的技巧
LOGO
计划好采用的方式
告知——说服型
事先准备好发问内 容及方式
直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题
告知——倾听型
问题解决型 混合型
重复的问题 深入调查的问题 假设的问题
切入主题的技巧
节点要求 需要创造和寻求舒 注意事项
LOGO
开场
预先安排，因人而 异，在整个面谈过 程中需要不断分析
LOGO
造 成 障 碍 的 原 因 分 析
没有时间。很多主管 人员常以忙为理由而忽 略这个环节 认为评估结果已有了， 面谈没有必要 缺乏面谈的技巧：有 些主管由于缺乏技巧不 能进行融洽的面谈
2、主管人员不重 视或缺乏技巧
LOGO
造 成 障 碍 的 原 因 分 析
3、员工 抵制面谈
面谈对工作绩效并没有 很大改善 面谈只是走形式，没提 出针对性改进意见，对自 己没有帮助 绩效面谈后工作照旧， 仍不清楚努力的方向 主管人员在面谈中的表 现造成员工对面谈发怵： 主管人员倾向于批评下属， 面谈就变成了批评会
绩效面谈中容易出现的五种角色
LOGO
1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了 批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指 示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈 成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做 到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子 ”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
• 借助先进的ERP系统 可以实时地监控绩效 • 各级管理者可以利用 及时准确的绩效信息 ，作出科学的决策
• 统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流 程，全公司采用统一的 “术语” • 帮助界定各级组织的责 任范围
标准化
为激励提供客 观依据 • 对什么样的员工进行激励 ，激励多少，绩效考核指 标提供了客观的依据
LOGO
员工不清楚自己的业绩表现
导 致 的 结 果
到底如何 员工不能全面了解自己的优
势和不足
员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的