家乐福PPT
度
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8.2
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数据显示,家乐福在中国零售业市场的市场占有率明显低于沃尔玛集 团,在过去的四个季度中份额继续保持停滞的趋势,很难挑战沃尔玛 集团的领导地位。要摆脱困境并求得发展,家乐福必须考虑提高在中 国二三线城市的竞争地位。目前家乐福在地级市和县级市的市场占有 率分别仅为2.2%和0.2%。
1、电脑功能。 以电脑为主,人绕着电脑转。家乐福电脑发挥着11大功能,即订单管理、自动补货、
收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报 告。 2、查询与报举功能。 (1)销售查询(即时性):销售额、销售量(从而算出平均价)、顾客数。 (2)商品流动报告:某种产品从生到死的报告(单品记录),这些商品的具体走向。 它是寻找损耗原因的工具。 (3)自动补货报告:提供建议定单,供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、 赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、 建议采购量。 (4)促销分析报告:促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。 (5)最大销售额分析报告(20%A类商品如何管理):单品、售价、排名、前四周占 全店的百分比(前500名商品要占店营业额的50-52%占不到,品种有问题)。 (6)每日变价报告:商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、 时间
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家乐福与沃尔玛
扩张 风格
盈利 模式
供应商 管理
店铺 选址
业态 选择
物流 配送
政府 关系
家乐福 积极 进店费 强势
繁华 地带
大卖场
借力
横冲 直撞
沃尔玛 稳健 毛利率 温和
边远 板块
会员店
自建
体面 文雅
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The end
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五、强烈的防损意识
1、日常损失防范(保安)队伍。 (1)三米原则:每个员工在你三米之内就问候顾客,非贼会认为有礼貌,贼会担心 而放弃偷窃。 (2)后仓管理:不许有开箱、不许有代用箱,否则财码;高于商品平均价,高单价 商品锁上,有保安见证。 (3)条码管理:条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购,很危险。 (4)收银钱管理:每月允许40元以内长短额,长的免寄大于缺款。每次查看箱底、 管底,漏扫每天超过1000元,还有没查的;整箱的要开箱。 (5)磁码原则:纺织品、鞋、CD/VCD,烟,酒都贴,每家商场用2-2.5万元。 (6)提包控制原则:采取存包制度。提供防盗包,女士随便。 2、周期盘点/大盘点。 做出不流动商品报告(或条形码错、或丢等)、负库存报告(一查到底,找到原因) 和进行免费赠品控制(单独控制)。 3、审计制度。 定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报,向总裁汇报。以保持商场 营运标准,提供现场培训指导。
C类
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家乐福在中国的物流系统
上海
上海
成都
广州
北京
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物流管理
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家L乐OGO 福采购与物流
生鲜冷链物流流程
供应商送货
证件检查
货物检查
每种产品都有严格的验收标准
肉类
入库、出库
红外温枪测温度
插入探针温度计 测内部温度
入库单据 上架单据 提货单据 下架单据 销售单据
肉类等级检测标准
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家L乐OGO 福存在的问题
供应商关系不和谐 对进入家乐福的产品收取进场费。例如新 品上架费2000元/每个品牌,700元/促销 台,进场费占到了营业额的36%。降低了 供货商利润。
物流系统不完善
各门店分散采购,供货商不一,难以统一 管理。采购权力下放容易引起腐败。
对策
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1995年,家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场:北京创益家店,产生了深远的 影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受;其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的 业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定;其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广 大消费者的青睐和厚爱。
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家乐福
由NordriDesign™提供
Hale Waihona Puke LOGO第一章 家乐福简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者, 是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。 现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个 国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市,超市 以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和 会员制量贩店。
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家乐福经营特点 家乐福总体的经营特点是推行平价超市;自助式购物;低价或折
扣价;大批量地销售有限品种;顾客一站式购物,一次购足,尤其是 食品类杂货、生鲜。 家乐福的盈利方式 作为超市的一份子,家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚 取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法,家乐福的商家 利润有以下几部分构成:1.进店费 2.堆头费 3.促销费 4.节日费 5. 差价
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室,也可开在四五层,但最佳 为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间,不开三层。 这比沃尔玛、麦德龙灵活。
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二、强大的商品管理机构 1、在全球采购商品。 一个商品进入家乐福,厂商首先要与总部谈判取得认可,各分店
通过系统订货,不进系统,无法结算。家乐福设有国际商品部,负责 在全球寻找资源,介绍给各国家乐福店的采购部门,采购部门向他们 订货。家乐福通常是一种商品全球销售。
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家乐福的发展历史
1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场(Hypermarket) 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业(中国台湾) 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场 1999年 家乐福与普美德斯合并,并成为欧洲食品零售的巨人 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业,拥有超过9200家商店, 遍及31个国家和地区 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场,成为当地第二大零售商 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构
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家乐福供应链管理
由NordriDesign™提供
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ABC分类管理 产品品牌知名度 利润贡献大小 政府扶持力度
家乐福供应商管理
20% 50%
30%
A类
A类供应商政策优 惠:
B类
1、新产品申报容 易 2、优先付款 3、陈列位置优越 4、促销位置优越
2、建立强大的商品管理机构。 商品是店铺运营的中心,家乐福十分重视商品管理。公司设立商
品部总监,管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电 用品、纺织品每个商品部设有总监,管理7个职能部门,即销售发展 部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
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三、强大的电脑支持功能
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LOGO 第二章 家乐福的经营定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理,主要表现在6个方面:选 址的科学化,强大的商品管理机构,强大的电脑支持功能,简洁的组 织结构、经营理念及高效现场管理,完整的企业文化和强烈的防损意 识。
一、选址科学化 1、开在十字路口。Carrefour(法文意为十字路口)第一家店是1963年开
在巴黎南效一个小镇的十字路口,一火爆,大家都说去十字路口,把店名给忘 了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3-5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是 公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算,两家公 司是集团之外的独立公司。
1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年 配合迅速发展的需求,家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2006年10月,家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 2007年 家乐福在中国新增门店19家,总店数达到109家,继续蝉联中国第一卖场品牌 2008年 家乐福计划扩店130家,其中包括在上海新增门店5家 2009年新开门店18家 截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计Pag1e574家
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主要竞争对手分析——沃尔玛
沃尔玛 家乐福
总资产
销售成本
净销售
1707.06亿美 4050.46亿美 3046.57亿美
元
元
元
714.56 亿美元
1236.52 亿美元
979.55 亿美元
毛利率 25% 20%
500强排名 1 22
数据来源: 沃尔玛2010年财报(截至2010年1月31日) 家乐福2009年财报(截至2009年12月31日)及家乐福2010年业绩快报