现代饮料企业精细化管理体系建设——广州娃哈哈恒枫饮料有限公司管理现代化创新成果报告一、前言广州娃哈哈恒枫饮料有限公司属于中国最大的饮料生产企业--杭州娃哈哈集团有限公司的一家分公司,位于珠三角中心地带广州经济技术开发区，成立于2007年2月28日，2008年9月投产，中外合资企业，拥有员工450余人，总资产71417.546万元。

产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等六大类五十多个品种。

在娃哈哈集团公司的引领下，广州娃哈哈2008年9月建成投产，2009年经营一年即入围广州经济技术开区50强企业，各项指标已连续3年位居开发区企业前茅，2011年实现全年总产量417554.66吨，产值160265.5万元、上缴税收11832.72万元。

目前拥有5条饮料生产线，4条制盖线，2012年广州娃哈哈将再增加一条38000的热灌装生产线和一条水汽生产线，生产规模与产能将再次提升。

广州娃哈哈通过校企合作，成为当地高校学生就业见习基地，通过产学结合，为促进当地经济和社会发展做出了积极的贡献。

历年来，广州娃哈哈先后被评为《高校毕业就业见习基地》、《2008-2009年度纳税信用等级A 级纳税人》、《热心公益事业单位》、《广州市质量承诺诚信单位》、《广州市安全生产工作先进集体》、《守合同，重信用企业》、《实用新型专利证》、《广州市清洁生产优秀企业》、《广州市促进就业先进集体》、《开发区劳动保障A级诚信企业》等荣誉称号。

二、实施背景广州娃哈哈作为杭州娃哈哈集团分公司成立于2007年，拥有世界一流的全自动化饮料生产线，制瓶、调味、灌装、包装全部自动化连线生产，目前拥有3条普通热灌装饮料生产线,2条超净热灌装生产线，制盖生产线4条，广州娃哈哈在杭州娃哈哈集团的带领下，正蓬勃发展。

（一）2009年以来，面对国际金融危机的严重冲击和世界各地自然灾害尤其是日本地震引起的核泄漏危机、欧债务危机，世界经济形势趋于复杂，不确定因素明显增加，国内需求也有一定的紧缩，各种风险恶化的可能性有所增加，与此同时我国经济正处在成本上升阶段，大宗商品价格高位震荡，原材料价格上涨和资金短缺，人力成本大幅上升，大多企业尤其是制造企业已经身处微利时代。

市场越来越规范，竞争越来越激烈，原材料价格越涨越高，利润空间越来越小，生意越来越难做，整个经济进入微利时代，一夜暴富的神话已难再有，企业经营者普遍感受到了利润下降的压力。

经营者如何应对利润逐渐下降的现状？除了经营的思路、观念需要及时进行转变外，还需要进行更精细的管理。

（二）我国是ＷＴＯ成员国之一，国内饮料企业在面对本土企业竞争的同时，还要接受来自国外跨国饮料公司更大的挑战。

市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。

另外，国外公司在管理上十分精细，广州娃哈哈想在竞争中占据主动，必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。

（三）消费品市场竞争白热化，传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地，产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，人们的消费观念和水平日益提高，个性化需求成为消费趋势，消费者购买商品越来越挑剔，越来越满足于享受超值、舒适的服务细节。

例如现在的饮料品种越来越多，分别针对老人、儿童和妇女等的不同要求而各自专门设计生产品种。

因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细化管理转变。

（四）推行精细化管理是提高执行力和效率的有效方法。

广州娃哈哈建厂之初，基层员工乃至中层干部执行力低下，效率不高，根本原因在于管理粗放。

具体表现为，管理标准上多数满足于“差不多”、“还凑合”，缺乏精益求精的精神；管理浮于表面化，决策管理缺乏对具体问题的深入研究，缺乏行之有效的操作步骤；管理工作不到位，“开会”、“发文”等于“贯彻”，“布置”等于“落实”，缺乏精准、严格的检查考评和责任追究；管理中人情味太浓，制度一大堆，但真正能执行的又没有，流程多，但没有经过合理的优化，重复劳动，效率低下。

这些现实问题的存在，严重影响了企业的运行效率，迫切需要通过实施精细化管理来真正加以解决。

（五）在市场竞争日趋激烈的今天，企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺或服务等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，在某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。

例如，茶饮料、奶咖饮料、瓶装水、碳酸饮料等饮料行业，产品同质化趋势越来越明显。

在这种情况下，谁能为消费者想得更周到、细致，谁就会在竞争中胜出。

按照发展的观点，“没有最好，只有更好”，需要完善的精细化会层出不穷，永无止境，产品也正是在这样的追求中不断得到发展和提高。

在这样的一个背景下，广州娃哈哈审时度势，科学决策，团结带领广州娃哈哈人，深入贯彻娃哈哈集团公司战略成本理念，加快转变生产经营管理方式，实施精细化管理，提升企业经营管理水平，有效巩固和扩大管理成果，使得广州娃哈哈快速向前发展。

三、内涵和主要做法饮料企业精细化管理跟其他企业一样，是对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。

“天下大事，必做于细。

”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳，广州娃哈哈正是基于这样的一种理念，促使各部门、各岗位员工自我改进、提升能力，管理更加精细化，主要在以下几方面有所建树：（一）生产现场精细化管理广州娃哈哈通过采用“6Ｓ”活动加强现场管理，通过生产车间各岗位在每天接班之时、中午换饭之前、下午三点之前、下班之前四个时间段进行5到10分钟6S活动，以保持生产现场的整洁、有序。

（如下表所示）生产现场——五分钟／十分钟6S活动内容良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。

应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。

因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

所以，为了进一步执行公司6S现场检查考核标准，根据车间各岗位的生产现场6S考核内容进行设计检查考核标准，规范车间6S考核过程，使考核过程透明化、清晰化，控制员工的无效行为，提高工作效率，达到现场管理目视化要求。

车间灌装机操作岗位6S现场检查考核标准分公司：广州娃哈哈恒枫饮料有限公司编号：（2012年1月10日01号）审核人员：江燕伟编制人员：刘德康考核周期：每天考核对象：灌装机岗位操作工整理（1S）：把要与不要的物品分开，坚决把现场不需要的物料、工具、私人物品清理出现场，岗位各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物现场报表、记录表、工具备件摆放整齐现场无私人物品、损坏的零件需及时报修整顿（2S）:把现场需要的物品加以定量、定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，划分定置线、贴上标识，以便用最快的速度取得所需之物物料、工具保管有次序、且整齐，取用快捷岗位物料有区划﹐界线清晰﹐有区域标识清扫（3S）：把工作场所打扫干净，清扫生产现场在生产过程中产生的灰尘、油污、废屑、垃圾等，设备异常时马上修理，使之恢复正常灌装机岗位地面清洁，明亮，无积水灌装机台设备无积灰、油污、运行正常清洁（4S）：整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态，奉行“三不”原则：不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢复脏乱设备无异常灰尘﹑油污﹐无涂鸦﹑印痕、尘网现象消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源素养（5S）:待人要讲礼貌、要尊重别人，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲等，努力提高自身的修养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风员工穿戴齐整、精神面貌良好制定岗位职责、员工行为规范，加强纪律教育安全（6S）：清除安全隐患、防止安全事故发生、安全操作、正确操作，佩戴耳塞，原则是：无不安全设备；无不安全场所；无不安全作业；无不安全人员配备酸碱需佩戴安全防护用具设备正常运行需关闭防护门，设立安全责任人（二）实施具有饮料企业特色的精益生产广州娃哈哈作为国内饮料龙头企业娃哈哈集团的一家分公司，在吸取国外先进管理理念和管理工具方面走在了国内企业的前列，面对生产成本的不断攀升，为了杜绝浪费，降低成本，快速应对市场需求，广州娃哈哈通过实行具有娃哈哈饮料生产特色的、与实际生产相适应的精益生产。

（1）制定广州娃哈哈精益生产管理流程（见下图）总经理 生产车间 主管副总 精益生产推广办（2）培养多能工。

培养多能工，对企业而言，可以实现优化资源配置，减少人力成本、降低单位能耗，提高生产效率等诸多益处，同时也是企业渡过生产淡季的有效措施之一，广州娃哈哈通过要求车间对操作工进行交叉培训，一人可以负责多台机器，以适应生产线上本工段的任何工种，便于协调处理生产过程中的异常问题，打破传统一个工序一个人的固定时效概念，朝一个人多工序、操作弹性化的方向发展。

同时对员工而言，可提升其综合素质、掌握多种技能、发展前景更广阔，增强职场自信力等。

（3）消除物料、备件不必要搬运。

搬运是一种无附加价值的动作。

搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。

因为搬运产生不了直接价值，所以应该尽可能减少搬运，缩短运输路线，消除物料、备件不必要搬动，节约生产时间。

广州娃哈哈通过优化流程，开展定置、目视管理，最大限度的减少搬运带来的浪费。

例如，作为饮料行业，在进行清洗时需要使用大量的酸碱，之前广州娃哈哈酸碱的使用模式是小装量，多批次，这样就导致需要人工对酸碱桶进行搬运，耗费较多的人力物力，而通过小桶改装成顿量的大桶装，就可以省去人工搬运的步骤，达到节省人力物力的效果。

（4）标准作业管理。

广州娃哈哈通过理清公司内部的所有岗位的操作流程，对公司原有的技术标准、管理标准、工作标准进行了全面的整理，根据实际需要和公司具体情况，制订了新管理标准、工作标准，基本覆盖了公司的各个部门和所涉及的各项工作。

广州娃哈哈通过把GB/T15496-2003《企业标准体系要求》所规定的技术标准、管理标准和工作标准三大体系（企业标准体系）作为“运营规范体系”的主体，把广州娃哈哈制定的规章制度（除管理标准外）作为公司标准体系的补充，把适用的法律法规、行政规章制度、适用的市局企业标准和规章制度作为企业的外部环境的要求，统一纳入《经营综合管理规范体系》，与标准体系实施统一管理。