成败的关键: 管理与监督
管理是:
通过他人完成指标
管理者必须:
周密计划, 严格执行, 同步检查, 及时调整。
成败的关键: 管理与监督
监督是:
主管者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确 的心态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所 采取的措施。
监督时必须:
严格执行规章制度, 行为准则。 在执行时要做到公 平,公正,公开。
200 240 300 390 增加90的想法 1…..20 2…..25 3…..35 4…..10
05
200 240 300 450 增加150的想法 1….25 2….35 3…..45 4…..20 5…..25
确认团队认可目标的方法

告诉我，我们必须完成什么？ 我们怎么做吗？
与同事互助互勉才能保证持续成功 避免错误学习 保持高度团队精神
小组讨论
服务好上司的最难点是什么? 怎么办? 领导好员工的最难点是什么? 怎么办? 与同事相处好的最难点是什么? 怎么办? 演好经理人角色的最大挑战是什么? 怎么办? 有困难时,您最想得到谁的帮忙?
您的风格？
参与 主义者 协作 主义者
时间管理六大原则
1.
2.
3.
4. 5.
6.
制定每天必须完成的工作清单 坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的 大事,然后完成其他事务 对今天不必做的事, 决定该完成的日期与时间 在工作效率低潮时打电话 对到手的文件, 一次性处理好 经常自问, 这时候我最该做的是什么?
第四单元
有效的授权与监管
下属的发展程度
热情洋溢者：

胜任程度低但投入精神高 胜任程度一般，投入精神低 胜任程度高，投入精神不可捉摸 胜任能力强，投入精神高
醒悟的学习者：

不情愿的贡献者：

最佳表现者：

提升下属的发展程度
告诉下您要他们做什么？ 展示给他们看您要他们做什么？ 让他们尝试，当然这是有风险的 观察他们的表现，注重正面的表现 管好后果 领导者的目的：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
老板绝对不会有错. 如果发现老板有错, 一定是我看错. 如果我没有看错, 一定是因为我的错, 才害老板犯错. 如果是他自己的错, 只要他不认错, 那就是我的错. 如果老板不认错, 我还坚持他有错, 那就是我的错. 总之老板绝对不会有错, 这句话绝对不会错.
职工对你的期望
处理事务的基本技巧
把该做的事分成以下三大类: 1. 该我做的 2. 不该我做的, 但与我有关的 3. 不该我做的, 与我无关的 对该我做的进行分类: 1. 今天该完成的大事, 今天一定把它完成 2. 不必在今天完成的, 决定完成的日期, 时间,归挡 3. 今天不做, 不想已经归挡的事
处理文件的基本技巧
效果：下属的发展速度较好
支持，关系式的行为
聆听下属的意见 支持并鼓励下属的工作 促进下属解决问题和决策的参与
风格描述：放权式
低指使，低辅助 领导者与下属商讨所有问题 寻求达成共识 决策由下属负责 下属管理做好自己的部门和工作
效果：下属发展速度快
管理者发挥执行力的六点
看得细一点 想得深一点 干得多一点 说得真一点 走得勤一点 管得严一点 － － － － － － 细心分析问题 深入理解问题 投入时间与质量 诚恳地沟通 多接触下属和客户 认真对人对事
1. 阻碍我们发挥应有成效的根本原因? 2. 未完成的目标与任务是哪些? 3. 需要什么支持和帮助来消除这些障碍?
第三单元
时间管理
时间?
时间是生命， 是一去不复回的，是不能取代的
中国古话：
一寸光阴，一寸金，寸金难买寸光阴。
时间管理？
是一种观念
是一种技能
是一种方法 是一种习惯
时间管理
时间管理是您对时间的控制，是您让每一天里的
放任 主义者
集权 主义者
风格分析
集权 特征 管理 效果
讨论题：什么风格是最合适的？
协作
参与
放任
风格特征
集权主义：指使，坚决，霸道，能干 协作主义：说服，调解，集体，互助 参与主义：投入，关爱，软弱，协商 放任主义：授权，完美，信任，个人
风格描述：指使式
高度指使，低度辅助 领导者决定下属的角色 问题解决与决策都是由领导启动 单向沟通
授权与被授权的基本条件
授权者： 放心 放手 放权
信任 承诺
被授权者： 完成 能力 意愿 信心
数量 质量 时间
必须考虑的关键因素
能力方面:

知识, 经验, 技能
意愿方面:

动机, 信心, 承诺
经理人的任务
判断

目标的大小 他能胜任吗? 需要提升什么技能?
如何授权? 如何授能? 确认他是否能 如何激励他?
效果：下属发展速度缓慢
指使式、任务至上式的行为
清楚地告诉下属

做什么？ 如何做？ 从何处下手？ 什么时候开始？
让后紧密地监督下属的表现
风格描述：辅导式
高度指使同时高度辅助 领导者听取下属建议，意见和看法 双向沟通 领导者保留最后决策权
效果：下属发展速度一般
风格描述：支持式
高度支持，低度指使 控制权掌握在下属手中 领导者积极听取下属的意见 下属有能力和智慧完成任务
小组讨论
过分控制的现象是什么? 会有什么后果? 作为经理人,您应该采取什么措施? 控制松懈的现象是什么? 会有什么后果? 作为经理人,您应该采取什么措施?
影响领导行为的变数
下属 上司 同事 组织 工作要求 时间
为什么? 怎么办?
下属的发展程度
胜任程度：任务，经历，技能。 投入程度：干劲，信心, 意愿。
时间观念？
不同情景？
不同感受？
不同年龄？ 不同文化背景?
时间，效率与习惯
当我们做重要的事情时，就不会被琐碎的事 情所牵制。 当我们将自己的抉择与内心最重要的东西协 调一致，我们就会大幅度地提高生命的效能。 紧急的事不一定是优先的事，紧急的事可能 会扰乱优先顺序。 我们养成习惯，然后习惯塑造我们。
说明原因:
向他详细说明你不能答应的理由
C. 对领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
D. 与同事相处的正确观念

搞好同事关系是你成功的基础


及时完成任务是帮助同事的最好办法
05
450
团队的 02 03 04 05
200 240 300 390
接受和分配目标
老板的 02 03 04
200 240 300
05
450
团队的 02 03 04 05
200 240 300 390
增加150 增长率50%
增加90 增长率30%
接受和分配目标
老板的 02 03 04 团队的 02 03 04 05
对来电处理
1. 需要时间找答案的, 告诉对方回复的时间 2. 不想与对方多谈时, 找借口结束通话
会议管理技巧
1、是否召开会议? 2、设计有吸引力的议题 3、议程必须与议题挂钩 4、谁应该出席会议? 5、每个出席者的可能贡献? 6、地点/时间安排 7、保证准时到会的奖惩办法 8、限定每个人的发言时间 9、会议记录与发放 10、行动方案的跟进
决策
任务/目标
界定框架
对话
里程碑（批准.调整）
流程
完成（目标任务）
界定问题 （业界.分解） 目标
实施
实施（推进、 调整、完成任 务）
完成（目标任务）
任务
目标管理与分配
1. 2. 3. 4. 5.
1.
2.
3.
4.
5.
部 门 计 划
主管计划
1.
个 人 计 划
2.
3.
4.
5.
公司计划
１.销售总额 ２.运营总成本 ３.净利润 ４.客户满意度 ５.员工出勤率
我们什么时候开始做？
我们怎么知道做的好不好？ 做的不好怎么办？ 什么时候完成？
看业绩时必须问该问的问题
一、完成了什么业绩？
1. 2. 3. 4. 5. 完成了什么? 解决了什么重要问题? 工作上的重大改进? 是否完成极困难的任务? 成功执行新的思路,方法,构想
看业绩时必须问该问的问题
二. 遭遇了什么障碍？
管理者的职责与职能
策划 组织 实施 考核 奖励 辅导 协调 预测
管 理 干 部 的 基 本 职 责
目标设定
制定行动 计划
实施与 控制
管 理 干 部 的 重 要 职 能
挑选人材 任用人才 爱护人才 透明沟通 有效领导
建设团队
培训开发 留住人财
管理者可能犯的错误
第二单元
有效管好团队目标
管理者的基本使命
适应

沟通

下达任务的深度
一级：角色或职能
二级：任务，目标或目的
三级：活动，行为或流程
您的团队 下达任务的细化程度?
A. 跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌
B. 从别的部门提调来的新职工, 有能力
C. 新招聘来的职工, 年轻，肯干，积极 D. 资深旧下属, 有能力, 不积极 E. 经常抱怨者, 资深的技术人员。
负责人: 管理者:
设定目标的SMARTS原则
S－具体的
M－可衡量的 A－可行的 R－可实现的 T－有时限的
S－超前的
目标管理与开支控制
硬 目标 软 目标 可 控制 量质 流程
能力 态度 素质
目标 管理
业 绩