核决权限，呈核订购。
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采购程序：
一、接件分发：

请购单各栏填写是否清楚 接分配原则分派请购案件


急件优先分派办理
无法于需用日期办妥者利用“交货期联络 单”通知请购部门 撤销请购单应先送办理
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二、询价


交货期无法配合需用日期时联络请购部门。
充分了解请购材料的品名、规格。


急件或需用日期接近者应优先办理。
品质与生产的顺畅。

供货商所交材料配件﹐无法达到公司的标准﹐但
退已来不及出货时﹐供货商必须派人前来处理﹐
及最迅速的补货﹐来达到出货准时的目的。

供货商与买家应不定期的检讨质量﹐成本等问 题﹐以迎合双赢的走势。
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3. 采购时间

采购对供货商的交期﹐应了若指掌﹐才不 会造成停工待料。 采购对供货商的备货时间要详知﹐才知如 何下单以及插单是否可行。 采购下单后﹐对交期的跟催与掌控,必须到 位。 采购购料时间,在计划生产的状况下﹐必须 依据采购方式来决定之。
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五、订购：

开立订购单时需依据呈核的相关请购单条件
开立。 要选择供应商时必须依据所确定的最优惠价 格之厂商为优先。 开立完成后的订购单呈部门主管批示完成才 可以传真或Ｅ－mail给相关供应商。 所开立的订购单依规定送给相关部门做收料、 付款等依据。
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六、催交：


约交日期前应确认交货期。
无法于约交日期交货时，联络请购部门列
入交货期异常控制表内催办。

已预约交货日期尚未到货者催交。
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七、整理付款：

发票抬头及内容是否相符。
发票金额与请购单价格是相符。
有否预付款或暂借款应处理。 是否需要扣款。 需要办退税的请购单转告退税部门。 需要请购单、采购单（要第一联的）、检收 单、送货单、发票等。
何一方都会增加成本。

适量﹕采购量多价格便宜﹐但不是量大就好﹐必须考
虑资金﹑场地以及周转率及成本﹐所以物料需求计划 采购必须以最经济的采购量。

适地﹕供货商要在公司附近﹐因为这样降低运费与配 合度高﹐如果无法在公司附近必须与5公里划圆以此类 推﹐才是上上策。
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2. 采购有哪些方法﹕ 按采购方式可分为﹕ a. 直接采购﹕直接向物料生产厂商进行采购 b. 委托采购﹕由代理商或贸易商采购 c. 调拨采购﹕由几个分厂将过剩物料进行调 拨或支持采购 按采购政策可分为 a. 集中采购﹕由供应部统一采购 b. 分散采购﹕由各分厂自行采购
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4.采购降低成本的途径有哪些?
a. 改变采购技朮
b. 寻找新厂商 c. 寻找物料的来源 d. 改变设计 e. 寻找替代的配件或材料 f. 改善加工作业 g. 标准化的进行 h. 降低维护费用 i. 改变搬运或储运的方法
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5.产品成本要从哪方面降低?
a. 设计结构的改变 b. 找寻新的厂家 c. 找寻新的客户与市场 d. 改变制造方式 e. 找寻替代品6
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按采购性质可分为﹕





a. 公开采购 b. 秘密采购 c. 大量采购 d. 零星采购 e. 特殊采购 f. 普通采购 g. 正常性采购 h. 投机性采购 i. 计划性采购 j. 市场性采购
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按采购时间分为﹕ a. 长期固定性采购 b. 非固定性采购 c . 计划性采购 d. 紧急采购 e. 预定采购 f. 现金采购
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第三类是临时性供应商,通常是指一次性供应商,
如设备供应商,可称为临时型供应商。

供应商管理通常是做第一类供应商,按供应商管 理体系去运作,进行相应的评分。 第二类供应商通常只是保存名单,选用几个相关的 供应商名单,感到当某个供应商不满意时,随时可
以更换。
第三类供应商是在需要时去联系或寻找,可以同时 找几家供应联系,然后再从几个供应商中选择其中 一个。
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5.采购部门所得到的任何信息, 都应资源共享﹐让公 司的成本可以随时降低﹐促使公司业绩成长。 6.采购部门在与供货商谈判单价或任何条件﹐都必须 站在公司的立场谈判﹐并要知彼知已才能百战百胜 ﹐所以要谈判时要沙盘推演﹐做好准备才能满载而 归。
7.在交期﹑成本﹑质量上的运用﹐须用任何技巧与智 能才能达到目的﹐并使双方面共识进而达到双赢﹐ 才是上上策。
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广义的采购﹕
租赁﹕即一方以支付租金的方式﹐取得他人物品的 使用权。
借贷﹕即一方以无需支付任何代价的方式﹐取得他 人物品的使用权。 交换﹕在货币经济尚未兴起之前﹐人类之间的交易 行为﹐多以“交换”(barer)方式来进行，所以交换 应该是最古老的采购途径。 征收﹕这是政府以有偿或无偿的方式﹐取得民间物 品的使用权或所有权。
采购管理与协力厂商管理
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前言

一个企业的材料无法百分百都由自己生产﹐因而必 须通过交易行为﹐使企业达到目的与需求。因此采
购与供应商的相互关系﹐即形成不可分割的亲密关
系。 然而每个公司多少都会抱怨供应商的配合度 ﹑质量﹑成本而从不检讨自己。只怪供应商﹐而供 应商做不到也不会反应﹐也是怪他人。所以一个企 业就在你抱怨、我抱怨中﹐有人成长﹐有人关门。
月份预算 专案预算 2、以用料性质分类：资本用料预算 营业用料预算
3、以功能分类：用料预算
购料预算：采购数量的预算 采购财务的预算
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采购控制
1.采购要求有哪些原则?

适价﹕大量使用与少量使用﹐长期使用与短期的价 格往往有差别﹐所以一个合适的价格有下列步骤﹕ a. 多方面询价 b. 比价 c. 自行估价 d. 议价
6.成本如何分类?
a. 按因素分类﹕物料成本﹑人工成本﹑制造成本。 b. 按产品关系分类:直接成本﹑间接成本。 c. 按业务机能分类﹕制造成本﹑管理成本﹑销售 成本。
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供应商管理的概述
供应商的分类:
一个企业的供应商有很多, 通常可以分为三类:
第一类是原材料供应商,是指本企业产品中经常使用 的原材料供应商,或策略伙伴,可称为管理型供应商, 也是如今ERP中所提的供应链的主要部分。 第二类是小额服务性供应商,是指一些小金额的固定 长期服务供应商,如食堂供应﹑电脑维护﹑设备维 护商﹑快递公司﹑办公用品供应商等,可称为服务 型供应商。

不要让供应商有“陪标”的感觉。
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采购部门在企业里的重要因素
1. 物料成本最少占总成本的50%以上﹐而这些费 用金额都由采购部门负责购入，所以物料或设备 无法以合理的价格购入时﹐那么会影响公司的经 营。如果所购的价格过高，那么会直接影响到销 售与利润,进而影响到市场﹐反之购的单价偏低其 材料品质过差﹐会影响到市场的竟争﹐甚至造成 公司关门倒闭。
a. 存货的品质维持需要资金的投入
b. 搬运成本 c. 仓储成本 d. 折旧与呆滞成本 e. 其它(保险费)

物料订购价格﹕在物料订购价格的情况下
经济订购量由订购成本和存货储备成本来
决定。
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2.采购品质

采购对任何供货商与下单前须说明清楚材质﹑功
能﹑规格等要求﹐不可任意与随便﹐差不多的心
态﹐而处理采购作业。
3.采购部门所有人员应具备采购相关知识﹐以及要
反应快与成本的概念等﹐所以不是每位人员都可
以当采购﹐故要规范该部门人员的基本条件﹐才
不会造成部门与公司的伤害。
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4.采购组织(参考)图﹕
采购经理 经理助理 采购课长
包 材 类
塑 胶 类
五 金 类
原 材 类
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采购作业流程

采购作业内容是从收到“请购案件”开始进行 分发采购案件，由采购经办人员先就采购内容， 查阅“厂商资料” 、“采购记录”及其它有关 资料后，开始办理询价。于报价后，拟定议价 方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依
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采购的范围

所谓采购的范围﹐指采购的对象或标的﹐含盖了 所有的物品及劳务。

物品指原料﹑物料﹑机具及设备﹑模具﹑事务用
品等……

劳务是指技朮﹑服务(售前﹑售后﹑专业服务)﹑
工程发包……
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采购的组织结构与职能
1.采购的组织要明确﹐并要把职能规范说明清楚。
2.采购主管﹑主办﹑助理等工作内容要明确规范。

当供货商接到订单后﹐要求买方提供说明品质要 求条件时﹐买方应提供相关资料或样品给予依据。 采购对供货商过去交货品质状况要清楚﹐上一次 出状况的品质与再下单时必须注明﹐加强提醒供 货商﹐不可再犯同样的错误。
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采购对供货商可要求﹐自已无法检验的配件﹑材
料供货商要提供检验报告或品质保证书﹐以确保
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采购预算
一、采购预算（Purchasing Budget)：

预算：系将计划或活动以金额来表示之，
传统上对采购预算之编制，系将“本期
应购数量”（订购数量）乘以各该物料
的购人单价；或按照物料需求计划（Ｍ
ＲＰ）的请购数量乘以标准成本，即可 获得采购金额（预算）。
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物料预算可分为三类：
1、以时间分类：年度预算


是否有必要向厂商索取型录比较。
价格上涨下跌有何因素。


是否有必要开发其它厂商或转外购。
规定几万元以上的案件呈副经理议价或设定议 价目标。 17
四、呈核：

请购单上应详细注明与厂商议定的买价条 件。 买卖惯例需超交者应注明。 现场选用较贵材料时，联络请购部门述明 原因。 按核决权限呈核。
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采购的含义