编制 审核 核准
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2. 工作分解 1.工作分解之好处 :
协助教导者组织其作业 , 概要的写在纸上 , 不必记在脑中 , 使教导工作时能清晰、有序、省时〪 确定学习者做該工作的方法
「工作分解」是教导者之备忘录
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2. 工作分解纸
A.步骤 ~ 是作业中一个必经的合理阶段 , 工作赖以进展〪 B.要领 ~ 包括下列事项 : 可做成或破坏该工作 可使工人受伤 (危险的事物) 可使工作容易做 (使工作成 功之技巧、妙诀或特种资料)
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停止时间
4
停止时间
5
停止时间
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训
练
训练的目的 ● 企业学习的量与成长的速度成 正比 ● 现代的文盲不是不识字的人， 而是不会再学习的人 ● 水涨船高，优秀的部属既能分 担更多的工作，更能促成上司 的成长
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生产现场的问题
哪些问题与培训不好有关呢？ 1. 生产延期。 2. 不良品多。 3. 机械、工具的破损多。 4. 事故多。 5. 没有正确使用安全装置。 6. 通道和作业现场混乱。 7. 工人对工作不感兴趣。 8. 缺勤者多。 9. 准备工作没做好。 10. 没有正确使用辅助工具或机械 11. ……
改 善 12 要 点
l排除 l正与反
l正常与例外
l定数与变数 l扩大与缩小 l结合与分离
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改 善 12 要 点
l集中与分散 l附加与分散
l变换顺序
l共同与差异 l补充与代替 l并列与直列
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改善的十大抵抗
那种东西没有用 确实是这样，但我们这里则不同 虽然是个好方案，但是……
成本不可能再降低了
Where —— 发生地点？ When How —— 发生时间？ —— 状况、程度如何？
问题分析表
项 目
事 What 原因 Why 地点 Where 时间 When 相关人员 Who 程度、状况 How
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叙 述 问 题
明 确 问 题
二工作改善的目的与观念
1、管理的两大法宝 2、为什么需要工作改善 3、工作方法改善的方式 4、工作改善的观念
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员工为何不去做
1. 不知道自己应该做什么。 8. 未认识到自己能力有限。 2. 不知道自己该如何做。 9. 认为自己无法克服存在
3. 不知道为什么要这样做。
的困难。
4. 担心今后造成不良后果。 10. 认为你的方法行不通。 5. 有些个人问题要处理。 6. 认为自己已经在努力。 7. 不做可以得到奖赏。 11. 以为自己的方法更好。 12. 认为别的事情更要紧。 13. 认定没人能做好。
我们也一直这样地努力着
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改善的十大抵抗
不喜欢接受别人的建议而做
要降低成本，品质一定会随着降低
目前不同很理想吗，为何要改
这种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了
我们对这件事情最清楚了
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工作改善观念
l l l l l l l l 投入 你好、我好、大家好 资源有限、脑力无限 挑剔 整体共识 判断好坏 “客户”导向 随时随地
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四、员工教导四步骤
步骤 内 容
步 骤 三
让其试做
要领与细分 请对方试做，并修正错误 让其一面做，一面说明作业要项 请对方重做一遍，并说明重要之处 确认对方完全了解 使对方落实于工作中 事先决定可以询问的对象 不定期查核追踪，频度密集 确认对方动作的正确性 借机质询，了解对动作要领的掌握程度 渐渐减少查核次数
培養部屬的自信


让部属去监督别人 —— 培養部屬的指導才能 要让部属负起责任 —— 培養管理才能的目的，乃在于體驗使命感 38 與責任感
第二章 问题与工作改善
一 问题与问题意识
二 工作改善的目的与观念 三 科学化的工作改善之步骤
四 工作改善的方法技巧
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一 问题与问题意识
1、问题的定义 2、问题的再认识 3、阻碍问题意识的大敌 4、如何建立问题意识 5、问题的种类 6、问题的表达方式—5W1H
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问题的种类
l 發生型問題 已经发生的问题，重点是在用什么最 好的方法解决。 l 探索型問題 精益求精、改善、强化 l 設定型問題 今后何去何从的问题，延续现状，可 预见不久将会产生什么问题。
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问题的5W1H

What
Why
—— 什么事？
—— 为什么发生？


Who
—— 责任人是谁？
三 科学化的工作改善之步骤


准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册
准备必要的工治具、设备 将上述标准讲解给新员工,使之了解


操作示范
说明工作标准 由新员工试做，并予以纠正


告诉新员工遇到困难时，可以找谁帮助
指定协助督导人员 进行必要的查核
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四、员工教导四步骤
准备学习 说明作业
让其试做 查核结果
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三、新进员工的训练
报到 2. 基础教育——基本观念 ——基本知识 3. 实务教育——常识教育 ——安全操作教育 ——岗位技能教育
1.
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三、新进员工的训练
1. 报到

了解员工的履历和背景； 准备《员工手册》或公司的相关简介 准备新员工拟任岗位的工作说明书 以放松的心情对新员工表示欢迎
2. TWI——领班人员训练

JI（Job Instruction）——工作教导法 JM（Job Methods）——工作改善法 JR（Job Relations）——人际处理法 JS（Job Safety）——安全作业法
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五、现场干部的内升训练
3. 实施OJT的着眼点

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培训职责研讨 下属的错误，都是上司的責任 。
只有不会教的上司，没有学不会的下属。
将熊熊一窝，兵熊熊一個。
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员工训练的时机
●岗前（职前）训练
→應知應會 Orientation Training ●岗位（在职）训练 →一專多能 On The Job Training ●升迁（发展）训练 →專精提升 Development Training
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企业中缺乏问题意识的现象
◆同样问题重复发生
◆不良率持续偏高 ◆ 5S工作表面化、不彻底 ◆缺乏作业指导书或标准书久未修订 ◆潜在浪费多
◆人员被动，等待命令或工作
◆提案件数少 ◆发现异常不反应、不处理 ◆推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
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如何建立问题意识
•怀疑、不迷信 •依据事实 •追根究底 •作业结果的检讨 •重要过程的点检 •多角度考虑 •自主管理及责任观念的建立 •目视管理


发放有关物品并简单介绍公司情况
询问其住宿、交通、经济上有何困难或问题
介绍公司上下班等作息时间规定
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三、新进员工的训练
2. 基础教育——基本观念

公司的经营理念、创业精神、经营方针等 公司的发展历史、现状及未来展望


培养新进员工具有社会人、企业人的意识
团队协作的精神

基本的职业道德培训
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改善的十种基本精神
舍去原有观念，凡事求新创变 不要找理由，而是找方法 不能满足于现状 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 错误立即改正
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改善的十种基本精神
改善就是赚钱 问题未改善前不休息 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享
改善永无止境
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发掘和指出部属的成长可能性
协助部属增进工作能力
提供机会让部属发挥自己的能力
让部属尝到完成工作的喜悦感
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五、现场干部的内升训练
管理能力的培育方法


问部属“你认为怎么样” —— 可養成正確判斷事物與決策的習慣 让部属掌握事实 —— 訓練部屬處理及解決麻煩問題的才能 把部属派到上级那里去 —— 提供獨立行事與自我判斷的機會，以
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工作分解纸 产品 : 步 骤 作业项目 : 要 领 原 因
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3. 要点包括事项 :


快速完成或破坏该工作的关键 容易使作业员受伤的点 (危险的事物) 可使工作容易做 (使工作成功之技巧、 妙诀或特种资料)
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4. 工作分解纸的用途及意义 :


仅是「备忘录」 不是操作标准 让教导者能以组织化方式整理教导细 节
说明新员工与其他同事的工作关系，尤其是介 绍其主管与部属（如果有的话） 将有关之规定、流程、礼仪、要求向新员工介 绍清楚


强调保守公司机密的注意事项
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三、新进员工的训练
3. 实务教育——安全操作教育

安全生产责任制
安全常识
消防器材之使用

岗位安全规范
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三、新进员工的训练
3. 实务教育——岗位技能教育
(二)「训练预定表」的意义
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单位 等 入厂 级 时间 训练项目 姓名 时间 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际
人员训练预定表
制定 修订
年 年
月 月
日 日
注：1. 预定训练日期填入预定实施时间栏内； 2. 已完成训练日期填入实施实施时间栏内； 3. 若该项技能已于训练间前已完成者，打“√”
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3. 其他准备事项
准备事项
需用的材料工具 学习的场地布置
必要理念
主管督导人员必须做个好榜样 临时说抱歉有损主管尊严 不好的榜样会有很多后遗症 主管人员不可能连一点准备时间都拨不出来
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工作教导评价表
对象 项目 1 场 所 物 品 准 备 2 训 练 时 间 表 3 学 习 准 备 4 工 作 分 解 5 工 具 物 品 说 明 6 样 品 准 备 7 手 势 标 准 8 说 明 9 考 验 成 效 1 0 现 场 评 价 总 评 审 员