零缺陷-改变品质观念在之前工作这家公司工作期间，于每周品质周会上总是听到老总反复强调一句话：细节决定成败。
细想一下，又有多少企业能有“品质是做出来的”这种认识，所谓“正确的事”是战略，“正确做事”是执行，“第一次”是效率。
在美国国际电报电话公司（ITT）的一次高层会议上，销售总监一开始就说：“公司的销售业绩不错，但是接到的投诉也很多，说明我们的质量还有问题。
”许多人将目光转向当时主管质量的副总裁菲利浦·克劳士比，“你们都不要看我！”克劳士比站起来，对大家说，质量人员的工作是什么？第一，他不负责具体的采购；第二，他从不参与产品的设计，不制造也不装备产品。
是不是？”大家都点头。
“所以，我们应该用一种新的思维来看待质量问题。
也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为质量问题。
换句话说，只有具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的质量问题。
”菲利浦·克劳士比说。
5月14日，在复旦大学管理学院“天行健”总裁班上，“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比的中国弟子、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生在讲述了上一段故事之后，接着分析说：“我们不能让发现麻烦的人承担责任，却让制造麻烦的人逍遥法外。
遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种怪圈，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20%的时间白白地浪费在做错的事情上了。
”要“零缺陷”不要AQL很多时候，质量问题只是一个很笼统的说法，就像一层雾，把很多问题的实质都掩盖起来了。
之前所在公司每在生产重要客户产品时，总在强调：“这次做好一点”。
更有公司把产品质量评定标准分为一等品、二等品、三等品等多个等级，表征质量的好坏。
但质量真地能用形容词来表达吗？什么是好？什么是很好？什么是优秀？这些未经量化的形容词是不能体现产品质量标准的。
所以，对质量的描述不能是形容词，而只能是名词和动词，比如需要、要求等等。
因此，确定需要并符合要求，说到做到、不打折扣就是保证质量，缺陷就是损失。
传统的AQL理论（Acceptable QualityLevel，可接受质量水平）是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等等标准。
但当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在你身上吗？可见，关于质量存在着两种标准，即组织标准和个人标准，组织标准应当高于个人标准，但现实中往往是操作者的个人标准高于组织标准。
所以要打破这两种标准，确立一种新标准，就是“零缺陷”———这种标准的字面含义是指产品或服务没有缺陷。
所以，克劳士比一直在呼吁：不要再使用AQL，不要再浪费时间计算质量有多少偏差；问题是出在自己身上，而不在统计学的概率身上；人，才是所有问题的关键，而不是资本、机器和思想。
这就是“零缺陷”理论的核心。
第一次就把正确的事做对有人马上会说，“零缺陷”是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证他们的火车绝不误点。
毫无疑问，这是事实，但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面：一是政策层面，即企业的行为导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。
“如果你让它错，它一定错！”二是操作层面，日本企业的“三工序原则”就是这样的典型———绝不接受上一工序的错误，绝不允许本工序出错，绝不把错误带到下一工序。
“零缺陷”是一种心态：不害怕错误，不接受错误，最不能容忍重复犯错误。
许多年前，胡适先生的名作《差不多先生传》所传达的精神，恰恰切中我们中国人的要害，那就是凡事抱持一种“差不多”的态度。
因此，“零缺陷”作为“差不多”的天然克星，其核心就是要改变人们对待错误的态度，“第一次就把正确的事情做对”，而不是传统的“知错能改，善莫大焉”。
“正确的事”是战略，“正确做事”是执行，“第一次”则是效率，因此关键的三个环节是运营管理、控制系统与保证系统。
如果用开车的过程来形容企业的运营系统，开车相当于运营管理，在开车之前要先看有没有油；而表盘则像控制系统，可以提供一些数据，体现企业的运营状态，据此进行改进；而保证体系则是交通规则、汽车的产品手册等，相当于企业的规章制度、员工手册等。
虽然在开车时，会时常遇到各种路况和突发情况，而且有时候不按照交通规则也可以开车，但这不可能长久。
要想持续地开好车，三者缺一不可。
案例：施乐“品质领先计划”为了更好地说明这个问题，笔者以施乐公司为例作进一步阐述“零缺陷”理论的价值。
1962年，施乐公司仅凭单一的复印机技术便由世界500强的420多位跻身至21位。
但后来，目中无人的施乐公司在众多竞争对手的攻击下，市场份额由70一度降低到30。
IBM的卡恩斯出任施乐新的CEO，开始尝试文化变革。
他发现“零缺陷”的思维正是他所需要的，便带领管理团队到克劳士比学院学习，自上而下地推行“零缺陷”的革命。
施乐将此称为“品质领先计划”，其本质就是向旧的行为和习惯宣战。
克劳士比经过考察发现，问题的根源在于施乐公司的组织文化与管理层心态出了问题。
在他的指导下，施乐公司的教育中心被改造成干部管理学院，并全员进行教育和洗脑，形成共同的语言；然后了解市场和客户的需要，进行组织与商业过程的诊断、改进。
在此过程中，卡恩斯通过对日本公司与美国公司的对比，发现美国工厂的固定成本是日本的2倍；而美国工厂的成品合格率是95%，日本的则是99.5%。
他还发现美国人总是以为自己地大物博，可以随心所欲；而日本人则因资源的贫乏而习惯了精打细算。
因此，卡恩斯开始在施乐推行类似的管理，并一度收到了良好的效果。
后来，施乐因此获得了许多荣誉，其中包括1989年获得的美国国家品质奖。
后来的研究者把这套管理方法加以总结和提升，这就是著名的“标竿学习法”（典范借鉴法）。
零缺陷生产―产品质量管理质量，是产品的生命，决定了整个企业的命运及参与市场竞争的能力，在现代生产过程中，高质量的企业会有：较高的顾客忠诚度，较多的再次购买，较强的市场竞争，更多的利润和良性发展，员工收入的增加和厂家信誉的提高；低质量企业会造成：客户的流失，市场占有率下降，品质成本不断增加，企业形象受损，低利润甚至亏本，企业运转困难，员工收入减少及面临裁员，失业等。
所以，追求零缺陷，高质量生产已成为企业生产的目标。
质量观念的发展经历五个阶段：1，质量是检验出来的，即对产品的质量实行事后把关，其实，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。
在20世纪30年代以前就是以质量检验来控制产品质量，不让不良品流向市场，但此方法造成了生产的浪费，废品的积压；2，质量是制造出来的，1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。
休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段；3，质量是设计出来的，70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。
田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。
因此，质量控制的重点应放在设计阶段，包括DFM(可制造性设计)，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段；4，质量是管理出来的，1961年菲根堡姆提出TQM（全面质量管理理论），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全员性的参与质量控制；5，质量是习惯出来的，习惯决定品质，经过以上几个阶段管理发展之后，好的作业习惯使人的素质，技能和态度得以提升，整个产品流程按要求习惯进行，质量在习惯中不自觉的得到控制。
影响产品质量的主要因素影响产品质量的主要因素可归纳为5个方面，即4M1E（人、机、料、法、环）人：操作者的技术水平、质量意识、文化素养、熟练程度和身体素质等。
机：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等。
料：材料，材料的化学成分、物理性能特征和外观质量等。
法：方法，加工工艺、操作规程和作业指导书的过程方法等。
环：工作环境，生产现场的温湿度，整洁度等。
人员，品管大师朱兰博士说过:品质,始于教育,终于教育。
要对人员实行技术教育和管理培训、提高人员的素质与技能，加强人员的质量意识，质量成本意识，生产管理部门按要求进行跟踪管理，确防“人”方面不出质量问题。
机器，设备做好保养维护工作，确保设备保持良好的运行状态，设备在良好状态完成的品质是比较稳定可靠的。
另还要做好设备，保养记录，工作记录，利于问题找出原因及可追溯。
材料，薛竞成先生在一篇文章中提到因材料而引起的品质问题有四个主要原因：选择错误，即企业内技术和设计人员缺乏材料工艺性判断能力，不知道什么是工艺性的范围和好坏而引起选择不当；采购错误，即没有推行技术采购的做法或推行不好；库存问题，即库存条件不良（温度，湿度，包装等）或时间过长；供应商品质，即沟通和能力认证方面，供应不当等。
所以要有针对性的对其四个方面进行改善优化，加强对采购以及IQC的来料控制。
法，方法，管理方法以及依有关标准做出工艺规程，工艺方法，标准作业等，要使其规范化，制度化，并严格按工艺规程实施，按PDCA模式不断优化改善提高，防止出错。
环，生产环境，做好现场5S工作，5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目。
a) 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；b) 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；c) 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；d) 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；e) 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
通过5S管理，达到腾出空间，空间活用防止误用、误送造成不必要的质量出错、塑造清爽的工作场所，良好的工作氛围的目的。
另，还得控制好生产车间的温湿度以利于生产,如SMT车间规定的温度为25±3℃利于锡膏的作用，湿度控制在30%-60%RH，是为了防止MSD（潮湿敏感元件）受潮影响产品质量等。
通过以上影响质量的5因素有针对性的加以控制，管理，以便从影响质量最主要5因素方面追求零缺陷的良品目标。
全面质量管理（TQM）质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。
目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。
质量是产品或服务的生命。
质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。
要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理，这就提出了全面质量管理，就是指企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。