强生公司 我们的使命是减轻病痛 默克公司 为社会提供卓越产品和
服务——提供革新和解 决方案，满足顾客需求， 改善人们的生活质量。
表4-2 比较“需求导向”与“产品导向”的使命表述
公 司 “产品导向”表述 生产女士化妆品 生产电话设备 出售石油和天然气 提供娱乐场所 “需求导向”表述 创造魅力和美丽 提供信息沟通工具 提供能源 组织娱乐休闲活动
体现出企业的抱负与发展方向 未来时间的业务组合 未来的公司目标
2、顾客或需求导向
立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足
不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。
（五）企业使命与愿景的表述要诀
3、语言表述宽窄相宜：
范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，不着边际，从而
企业愿景驱动型管理
企业愿景驱动型管理的出现表明： 90 年代的战略管理理论更加注重强调核心价值、使命、
组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的 激励作用； 更加注重战略的未来导向和长期效果； 被视作90 年代以来企业战略管理理论发展的一个基本 趋势。
二、确定企业使命与愿景
（一）相关概念 1、企业使命（mission) 企业使命是企业在社会进步与发展中所应担当的角色 和责任。它阐述了：

三、确定企业战略目标
（二）企业战略目标体系的核心结构 1、市场目标：
产品组合、销售规模、渠道目标（长 Nhomakorabea、宽度）、沟
通目标（手段、费用）。
2、创新目标：
技术创新、市场创新、产品创新、制度创新。
3、盈利目标： 4、社会目标：
公共关系、社会责任、政府关系。
靠的预测，制定合理的战略并加以执行。
环境是可预测的，战略制定与执行是可以分离的，战略形成是内容导向
的（与六、七十年代相对稳定的经营环境相适应）
90年代以来的企业经营环境变化
外部环境： 技术创新加剧； 国际竞争激烈； 顾客需求多样与速变
内部环境： 员工自我意识渐强 组织趋于扁平化与弹性
表4—1 企业使命与愿景的关系
企业使命
说明企业的根本性质与存在理由
企业愿景
在特定使命下企业向何方努力、 如何做才能实现使命要求 与战略周期相一致，较为具体 是企业战略的纲领性文件 实际操作中两者往往融在一起
定性的、长期的、抽象的 是企业愿景的基础 顺序：使命——愿景——战略
（三）企业使命与愿景的作用
丧失了企业的特色； 范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市 场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。
最好的办法是： 在企业目前产品需求的基础上提高1~2档的抽象水平进行措辞，这
样做既有利于企业进一步的发展，又不至于失去具体的业务方向。
（五）企业使命与愿景的表述要诀
企业愿景驱动型管理
如柯林斯和珀斯1994 年发表专著《铸造永存:愿景型
企业的成功特性》，作者认为： 保持核心价值和核心使命不变,同时又使经营目标、战 略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得 长期优秀业绩的原因,而构建与贯彻有效的企业愿景 (Company’s Vision)则是成功的关键。
企业愿景驱动型管理
2、核心信仰必须被组织成员共享。
核心价值是一个组织的最基本和持久的信念,它具有内
在性,被组织内的成员所看重,独立于环境、竞争要求 或管理时尚,一般3 —5条。 星,界定着组织边界。
核心使命规定了组织存在的理由,它是组织努力的指明
企业愿景驱动型管理
3、未来显像的作用是激发变革与进步。 真正的宏大远景目标应明确和有力,成为人们努力的焦
一个比较典型的企业战略目标体系
市场：4年内微波炉销售量增加到100万台/年。 产品：5年后淘汰利润率最低的产品。 生产：5年内企业产能提高20%。 资金：5年内流动资金增加到5000万。 研发：5年内陆续投资50万元开发一种新产品。 组织：4年内建立一种分权制的组织结构。 生产率：4年内每个工人的日产量提高10%。 盈利能力：5年内税后利润率增加到15%。 人力资源：5年内为所有员工提供不少于3个月的培训， 人均费用不超过8000元。 社会责任：5年内向希望工程捐款总额200万元。
具体来说,该理论的要点如下:
企业愿景驱动型管理
1、一个好的公司愿景应包括两个部分: （1）核心信仰(Core Ideology)： 又包括核心价值(Core Value) 和核心使命(Core
Purpose) ,用以规定企业的基本价值观念和存在的原 因,是企业长久不变的东西; （2）未来显像( Envisionde Future) ： 包括10 到30 年努力来实现的宏大远景目标 (Big ,Hairy ,Audacious Goals ,记作BHAG) 和对它 的鲜活描述(Vivid Descriptions) ,它们是企业期望 去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东 西,其作用是激发变革与进步。
第四章：企业使命与战略目标
一、愿景驱动式管理 二、确定企业使命与愿景 三、确定企业战略目标 四、战略与企业的社会责任
一、愿景驱动式管理 ——90年代后战略管理理论的发展与研究趋势之一
传统战略范式：
传统的战略管理理论的重点是分析和推理 前提是通过经验和洞察力的结合，高层管理者可以对未来进行可
企业的任务是什么； 这些任务的必要性； 企业能为社会作出怎样的独特贡献； 说明了企业的价值观、信念、原则； 揭示企业长远前景；
二、确定企业使命与愿景
（一）相关概念 2、企业愿景(vision)——远景或展望 是在汇集全体员工共同心愿基础上，对企业未来的展 望。
（二）企业使命与愿景的关系
企业愿景驱动型管理
90 年代以后,随着经营环境的变化,企业宗旨或使命对
战略管理的重要性进一步增强,出现了所谓的愿景驱动 式管理。这其中有影响和代表性的有：
哈梅尔与普拉哈拉德(Hamel ,Prahalad ,1989) 提出的“战略意
图”(Strategic Intent) 概念； 彼得.圣吉(Senge ,1990) 提出的共同愿景( Shared Vision)概 念 ； 柯林斯和珀斯(Collins ,Porras ,1994) 提出的“愿景型企 业”(Visionary Company)
股东； 雇员；
顾客；
竞争者； 政府； 公众
内部要求者 董事会 管理阶层 股东 雇员
企业使命
外部要求者 顾客 供应商 竞争者 政府 当地社区 普通公众
图4-1 决定企业使命因素
三、确定企业战略目标
使命与愿景是抽象的、原则性的，必须转化成
具体的、可衡量的行动标准，这就是战略目标。 战略目标是指企业在一定时期内执行其使命所 预期达到的成果。
景,而且要求创造各种有形的机制配合核心信仰的保持 和激发实现未来显像的各种变革。这些机制包括：
强有力的企业文化氛围； 适合企业特性的员工遴选与培训； 企业内部成长的领导人选择机制； 永不满足的自我改善(自我超越)
这些机制相互配合并且紧密围绕企业愿景,这是愿景型
企业持久而有活力的机制保障。
三、确定企业战略目标
（一）战略目标的一般构成
盈利能力：利润、资产报酬率、销售利润率、每股收益、所有者


权益报酬率等。 生产效率：投入产出比、年产量、成本降低率、设备自动化水平 等。 市场地位：市场占有率、销售额、交货及时率、顾客满意度等。 产品结构：产品组合宽度、深度、新产品产值占比、新产品销售 额占比、新开发产品数等。 财务状况：资本结构、流动资金、红利偿付、收益增长、资本回 报率、信用评级等。 研究开发能力：创新项目、研发费用占比、专利数等。 人力资源：员工培训计划、技术人员占比、人员流动率等。 企业社会责任：
传统战略管理范式面对的挑战及相应转变
理论重点由经营宗旨制定转为愿景驱动型管理； 适应环境变化为主的竞争定位理论转为以创造未来为
主的核心竞争力理论； 战略制定与执行相分离转向两者相联系的战略形成观； 竞争为主导转向竞争与合作并重； 由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努 力与组织学习
1、明确企业发展方向与目标
界定战略边界 防止盲目多元（现实中的企业科、工、贸、房、金……）
2、战略制定的前提
3、战略实施的条件 4、有利于核心能力培育
5、增强企业可视性，利于社会形象树立
（四）企业使命与愿景的表述内容
1、顾客需求的角度
强生公司：我们的使命是减轻病痛
AT&T：我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易
相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点 的需求，我们要在全世界做到最好。
（四）企业使命与愿景的表述内容
2、从产品或服务的角度
苹果公司： 为全世界的学生、教育工作者、设计人员、科学家、
工程师、商人和其他消费者带来最好的个人电脑产品 和支持。
企业愿景驱动型管理
70 年代,管理学者就认识到企业使命或宗旨(Mission)
的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分。
80 年代,大部分战略管理著作都把定义企业使命或宗
旨看作是企业战略管理的一项首要任务,并且积极探讨 企业宗旨的内涵。
受到广泛认同的企业的宗旨说明书(Mission
Statement) 内容是戴维提出的九个基本部分:顾客、 产品或服务、市场、技术、生存、增长与盈利水平、 经营哲学、自我概念、公众形象,对雇员的考虑 (David ,1989)
点,并且是团队精神的催化剂。 它应有明确的期限,并且容易理解。对组织整体来讲, 这个目标应该需要10 —30 年的努力来完成。 合适的宏大远景目标的设定要超出组织的现有能力和 目前环境,并且是需要管理者和员工共同参与的一个创 造性的过程。 。