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《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
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6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
– 知觉者
– 创意产生
• 把知识转变为创意。 • 是利用相关信息和知识制定可行的解决方案。
– 创意评估
• 对生成的创意进行挑选。 • 选择最佳解决方案。
• 6.7.2 创造性行为的起因
– 创造力潜力
• 创造性人格，与智力相关。 • 聪明的人更有创造力是因为他们有更强的“工作记忆”，能回忆起更多与当前任务相关的信息。 • 行动上较少墨守陈规，思维的发散能力强，主动性人格、自信、愿意冒险、对不确定性具有承受能力和坚持不懈。 • 专业知识是创造性工作的基础，也是创造力潜力的重要预测指标。
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6.5 影响决策的因素：个体差异和组织限制
• 6.5.1 个体差异
– 人格
• 责任
– 追求成就的人更有可能升级承诺，忠于职守的人则不太可能 – 追求成就的个体更容易受后视偏见的影响，因为他们需要为自己的行为辩护
• 自尊心
– 高自尊人有维持自尊的强烈动机，容易利用自我服务偏见来保护它（失败归因他人，成功归因于己。
归因理论
内因：
个体认为在自 己控制范围之 而被迫行 动。
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归因理论的三个决定因素
• 区别性 – 如果个体在不同情境下表现出高度区别的行为， 则由外因决定 – 如果个体在不同情境下表现出没有区别的行为， 则由内因决定（外界怎么变，本来区别不大— —受内因决定）
• 一致性 – 如果个体在相似情境下表现出高度一致的行为， 则由外因决定（外界一样结果本来一样的，出现 不一样则是受了外因影响） – 如果个体在相似情境下表现出不太一致的行为， 则由内因决定
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6.7 创造力、创造性决策和组织中的创新
• 创造力三阶段模型
创造性行为的起因
创造力潜能
创造力环境
问题形成
创造性行为
信息收集
创意产生
创意评估
新颖
创造性结果（创新）
有用
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6.7.1 创造性行为
• 6.7.1 创造性行为
– 问题形成
• 在初期发现一个亟待解决的问题。
– 信息收集
• 面对一个新问题，很少会有直接的解决方案。我们需要时间来学习更多东西，对学到的东西进行处理。 • 指就可能的解决方案逐个在个体头脑中形成的过程。
• 自我服务偏见
– 个体和组织还倾向于把成功归因于内部努力，而把失败归因为外部因素。 – 人们倾向于把模糊性的信息当作恭维，乐于接受积极反馈，抗拒消极反馈。
• 知觉是否与文化差异有挂尚无定论，但却有影响
– 韩国的管理者自我服务偏见较小——他们更倾向于为群体的失败承担责任，把原因归为自己 “不是一个有能力的领导”，而不是把责任推给群体内其他成员。
义？ • 个体对他人做出判断时通常会走哪些捷径？ • 知觉和决策之间有什么联系？他们时如何相互影响的？ • 什么是理性决策模型？它与有限理性模型和直觉模型有什么不同？ • 常见的决策偏见和决策错误有哪些？ • 个体差异和组织限制是如何影响决策的？ • 道德决策中是三个标准是什么？他们有什么不同？ • 什么是创造力？什么是创造力三阶段模型？
– 创造力环境
• 首先是动机。因此要鼓励和奖励，认可创造性工作。 • 文化。个人主义得分高的国家更有创造力。 • 好领导对创造力也很重要。
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6.8 本章小结
• 什么是知觉及其为什么重要 • 影响知觉的因素 • 对人的知觉：对他人做出判断
– 归因理论、内因、外因 – 基本归因错误 – 自我服务偏见
– 性别 – 智力 – 文化差异
• 多元文化能帮助我们做出更好的决策，至少从提高创造力和减少偏见这个角度是这样。
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6.5.2 组织限制
• 组织本身限制决策者，导致他们的决策背离理性模型 • 绩效评估：决策受到绩效评估标准影响 • 奖励体系：收入指向什么选择有利 • 正式规则：规则限制决策 • 系统中强加的时间限制 • 历史惯例：上年度预算影响本年度预算
– 找到一个“足够好”，可以接受的方案即止。
• 【直觉决策】（intuitive decision making）
– 从经验中提取精华的无意识的过程。 – 可能最不理想的决策方案就是直觉。 – 使用直觉决策的八种情况
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直接决策案例分析
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6.4.2 常见的偏见和错误
• 过度自信偏见 • 锚定偏见
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《组织行为学》第二篇 个体
第6章 知觉与个体决策
学习目标
• 定义知觉并解释影响知觉的因素； • 解释归因理论并列出归因的三个决定因素； • 识别个体对他人做出判断时常走的捷径； • 解释知觉和决策之间的联系； • 比较理性决策模型与有限理性模型、直觉模型的不同； • 描述常见的决策偏见和决策错误； • 解释个体差异和组织限制时如何影响决策的； • 比较道德决策中的三个标准； • 定义创造力并描述创造力三阶段模型。
• 一贯性 – 不论时间怎样变化，个体总是一贯表现相同行为， 则由内因决定 – 不论时间怎样变化，个体并非一贯表现相同行为， 则由外因决定（本来不一贯，则外因影响）
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归因失真的错误或偏见
• 基本归因错误
– 人们评价他人行为时总是低估外部因素影响，而高估内部或个人因素的影响。
• 销售人员业绩不佳时，销售经理更倾向于归因于下属的懒惰而不是竞争对手拥有创新产品。
组织限制
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6.6 决策中的道德问题
• 6.6.1 三种道德决策标准
– 功利主义标准：最大限度产生最佳效益。 – 道德标准：自有、人权，保护告密者（向外部揭发组织的不道德行为） – 注重公正：平等分配，工会要求同等同工同酬而不考虑绩效
• 行为道德
– 组织道德和个人道德 – 个体不完全遵从组织道德 – 道德行为在不同情境下差异很大
《组织行为学》读书笔记完整版（2/3）
作者: 斯蒂芬·罗宾斯 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2016-12第16版
笔记人：syhoo 2019年06
主要内容
• 第一篇 导论
– 第1章 什么是组织行为学
• 第二篇 个体
– 第2章 组织中的多元化 – 第3章 态度与工作满意度 – 第4章 情绪与心境 – 第5章 人格与价值观 – 第6章 知觉与个体决策 – 第7章 动机概念 – 第8章 动机：从概念到应用
• 判断他人时常走的捷径
– 选择性知觉 – 晕轮效应 – 对比效应 – 投射作用 – 刻板影响
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• 应该如何做出决策
– 理性决策模型 – 在决策中提高创造性
• 在组织中如何做出实际的决策
– 有限理性 – 直觉模型 – 识别问题 – 开发备选方案
• 做出选择
– 易获性启发 – 代表性启发 – 承诺升级
• 小心偏见，并尽量减少其影响。 • 将理性分析与直觉结合起来。这两者在决策的过程中并不矛盾。同时使用，有助于提高
决策效率。 • 尽量提高你的创造力。积极寻早新的解决方案，尝试以新的方式看问题，使用类比法，
雇佣创新型人才。努力消除工作和组织中可能阻碍创造力的因素。
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复习题
• 什么是知觉？哪些因素会影响我们的知觉？ • 什么是归因理论？归因的三个决定因素是什么？归因理论在解释组织行为方面有什么意
• 承诺升级
– 人们一致固守着某种决策，尽管有明显证据表明决策是错的。
• 随机错误
– 人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。
• 赢家诅咒
– 拍卖活动中的赢家一般对战利品支付了太多的金钱。
• 风险厌恶
– 试图阻止一个消极结果，人们宁愿冒险
• 后视偏见（事后聪明）
– 当结果已知时，易于错误地认为自己（原本）能够做出准确的预测。 – 减低了我们从过去中学习的能力，错误地感觉到自信。
• 晕轮效应
– 当我们以个体的某一特征（如智力，社会活动、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象。 – 我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。 – 容易出现晕轮效应的三个情形
• 当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时； • 当这些特质含有道德意义时； • 当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时；