不知从何入手？自主管理
降低成本？重结果 经验
提高质定量性？评价
应该这样做？
重过程 标准 定量评价
减员个增人效能？力
团队能力
被动改善
自主改善
强调个人能力
团队工作法
…………
…………
第一部分
精益生产基础
Seiri(整理) Seiton(整顿)
5S
Seiso(清扫) Seiketsu (清洁) Shitsuke(素养)
订 单 处 理
采 购 下 单
供 应 商 备 料
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
班组长日常工作流程
第一部分
班组长早会流程
第一部分
精益生产两大基础——标准作业
➢所谓标准作业，就是以节拍时间为基准，以人的动作 为中心、按没有浪费的操作顺序，进行安全高效地生产 高质量产品的方法。
定生产数量、制造成本。
第一部分
精益生产两大支柱——准时化生产
➢就是在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品。
JIT要求
JIT观念
传统生产观念
时间 数量 产品
必需的时刻 接到生产指示板的时候 必需的数量 能够销售出去的数量 必需的产品 只生产销售出去的产品
提前完成任务 超额完成任务 先生产，可能明天就要
班组管理--PK
传统班组管理
VS
被动管理 重结果 经验
定性评价 个人能力 被动改善 强调个人能力
…………
第一部分
精益班组管理 自主管理 重过程
标准 定量评价 团队能力 自主改善 团队工作法
…………
第一部分
班班组组如管何理开模展式精区益别生产活动？
传统班组管理
消除浪费？被动管理
好像听说过？
VS 精益班组管理
搬运 生产过剩
加工
库存
七大浪费
动作
不良品
等待
第一部分
其实精益生产并不是什么高不可攀的事，精益生 产如果离开了日常的生产活动一切都将是空谈。
在身边日常的生产活 动中
能为企业、个人创造最高 效益的方法和途径
精益生产的初衷就是全体员工怎么把日常的生产活动做得更加 高效的方法。
搞好精益生产的关键就是先做好基础工作再考虑改善与创新。
生产零件先入先出
第二部分
分厂将在2015年按公司拉动生产及装配需求，合理排产，各 班组半成品存放区域要重新划分，划分为优先区和预投区，优 先区零件要按拉动计划要求先入先出优先组织生产，保证优先 区存放零件数量趋近为零，预投区零件在与优先区零件生产发 生冲突时，须停缓生产，保证优先区零优先放行生产。
和改善质量的目的。
精益--丰田屋
第一部分
最佳品质、最低成本、 最本质安全、最高员工士气
JIT准时化
人员与团队
JIDOKA 自働化
•必需时间 •必需数量 •必需产品
持续改进 彻底消除浪费
•品质保证 •问题显现 •防止错误
5S、TPM、目视化管理、标准作业 少人化多能工、平准化生产
精益—七大浪费
第一部分
●班组日
班组精益管理 常工作流
程
精益生产：
第一部分
精益生产（Lean Production，简称LP）： 又称精良生产，其中“精”表示精良、精 确 、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除企 业所有环节上的不增值活动，消除一切浪费 来达到降低成本、提高效率、缩短生产周期
精益生产两大支柱——自働化
自働化:让机械具有人的智慧， 能够监测异常并自动停止。
自働化的目标： 确保100%良品制造 防止机械设备的故障 省人化（不需对机械设备进
行运转看护）
第一部分
自働化
品质保证 问题显现 防止错误
第一部分
每日对员工质量问
题统计，并及时公 示。
当天生产线上的不 合格品、返修品统 一隔离存放，每天 早上技术人员统一 进行审理。
• ——关键在于全体人员的努力，特别是员工潜力的发挥。
第一部分
班组的重要性
• ——班组是企业生产经营活动的最基本执行单位； • ——班组是企业各项管理的落脚点； • ——班组是实现企业战略目标的基础； • ——班组是企业的细胞，细胞有活力，整个肌体才有活力。
所以，精益生产能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地发 动班组员工的积极参与，最终通过基层不断改善企业中存在 的各种问题。 在班组的管理建设过程中，切实有效的推进精益生产，是使 产品实现高质量、低成本、持续满足顾客需求的重要保证。
TPM活动
TOTAL 全公司、全员的
第一部分 PRODUCTIVE 生产
由全员参与的生产维护活动
MAINTENANCE 维护
TPM：通过全员、全过程、全效率参与预防维护和改善 设备的活动，从而实现设备最佳状态的改善活动。
TPM优秀案例
第一部分
“设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良”
班组星级评比
➢具体说是指在规定的节拍时间内，合理高效地确定一 名作业人员操作设备的台数（或工位数），并确定作业 人员的作业顺序、作业方法和作业时间。
第一部分
标准作业的三要素
只有具备了这三个要素， 标准化作业才能成立！
节拍T.T：是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的 目标时间值。
作业顺序：是指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序 ，它是高效率的保证
精益破冰之旅 建设集团标杆
——精益管理对标践习 之 班组管理篇
前言
2014年11月下旬，淮海工业集团选派五人组成团队， 赴精益管理标杆单位——东北工业集团进行学习交流。
践习掠影
参加早会
践习目标
践习目标：
1 认识精益，掌握精益，运用精益。 2 对标践习，复制推广，提高基础管理水平。 3 不断点检和整改工作中存在的问题。 4 一步一个脚印扎实推进精益管理工作。
TPM
少
人 化 多
看
生产节拍（T.T）
标
能 工 、
板 管
准 作
作业顺序
平 准
理
业
化
标准手持
生
产
第一部分
精益生产两大基础—— 5S与目视化
“5S”活动是实行精益生产方式最基础的工作。
5S活动的内涵 整理：区分要与不要，对不要的物品坚决进行清理。 整顿：将要的物品合理（定置、定位、定量）摆放。 清扫：打扫、润滑、保养、点检。 清洁：将上面3S制度化、标准化、规范化，维持改善成果。 素养：养成良好习惯。
第二部分
每月对各班组在班组七大任务、班组长日常 工作、现场管理、自主保全、改善活动等完 成情况进行考核打分，评定星级等级，充分 调动员工的积极性和创造性，形成有效竞争 机制，营造出一个积极、和谐的工作氛围。
第三部分
分厂局部有所改善，但不够系统，且深度不够。
反
员工参与改善的积极性有待提高。
思 精益思想、观念转变不够。
5S与目视化
第一部分
5S与目视化
第一部分
班组园地
第一部分
干 净
整齐 温 馨
第一部分
我们何时需要做5S
当你听到或看到：
“他们花很长时间才找到工具和材料” “操作人员要走很远才能取到待装零部件” “材料、半成品在车间到处摆放” “区域内放置的零件不知数量多少，什么状态” “机油滴到地板上，机器太脏了，目不忍睹!” “班组的工具箱内物品摆放凌乱，为了找一个工具或一个
每月汇总质量问题类 型及出现次数，开展 质量改善活动。
质量追溯
第一部分
质量追溯管理，操作者使用不同颜色的油漆笔，在产品的不同 部位进行标记，一旦有产品出现质量问题，公司可根据4M1E变 化点记录追溯到当班操作者，查找出问题原因。
分层审核
第一部分
●分层审核的内容涉及质量管理、TPM、安全、5S等各个方面。 ●分层审核各级人员审核的关注点不同，班组长侧重措施的具体 操作执行，中高层审核更注重质量标准、体系运行状态。
物流优化
在东北工业集团践习的分子公司，其物流配送是整 个精益生产的亮点之一，配送人员每天提前到岗， 在正常开工前将毛坯或半成品零件按时、按量配送 到各生产线上，保证各生产线能准时开工生产。
2100工房 101工房
250工房 382、383工房
150工房
2015年分厂也要将物 流优化作为一项重要 工作，按生产线改造 及排产情况，优化物 流配送路线，合理、 有效、分时段安排配 送，畅通配送渠道， 保障生产需求。
搞模成式一和场行运为谁精益，谁受益！
动，方一式阵。风。
结束语
夯实管理基础 实现价值创造
追求持续改善 打造精益企业
取得真经多感慨，传经路途需磨练。我相信通过我 们的共同努力，以强健的体魄持续推进全价值链体系 化精益管理战略的实现，练好内功，提高市场竞争力 ，把精益管理融入每一项管理和运营流程，始终关注 价值创造，持续开展精益改善，追求全过程精益，让 精益理念在公司生根发芽，让精益文化在公司开花结 果，最终实现兵器集团迈向质量效益可持续发展的精 益企业目标。
螺钉，都要打开所有的抽屉、翻箱倒柜，浪费时间” “班组各项看板记录已经好久没有填写了”。。。。。。
流程改善
第一部分
事事都有改善的余地， 人人都有改善的能力。
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
第二部分
分厂2015年精益生产线改造的思路
• 按工序顺序单向流动 • 复杂、关键零件先行 • 避免往复迂回运输 • 先进先出