依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望
相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还
是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不
信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员
工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组
织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
3．日本和美国的管理在80年代已决出了胜负
1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学。
1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国 采用目标管理绩效考核。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行 全面质量控制，日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。
1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业 领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。
1980年代，汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业， 美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。
1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重 视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系改进而来 的精益化制造、工程管理，美国工业重新站了起来。
（二）20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？ 在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就
3、目标管理有效性的六项考核指标
（1）目标与计划的有效性 （2）控制与协调的有效性 （3）人力运用的有效性 （4）合理待遇的有效性 （5）管理效能的有效性 （6）训练和发展的有效性
二、目标管理存在的一定的问题
（一）目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在 美国倍受指责
1．戴明称目标管理是对美国管理最具有 破坏性的力量
制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司上下层层实行目标管理，要 求按时完工，所有人日夜加班，按时完成大楼的建设，成功实现了 公司的目标管理，成了成功目标管理的典范。但半年以后该楼房一 侧地基下沉了30厘米，楼体出现大量裂缝，经技术鉴定是施工单位 没有按施工要求施工。
事实上，在目标管理的期限内根本不可能用常规施
目标管理是以目标的设置和分解、
目标的实施及完成情况的检查、奖惩为
手段，通过员工的自我管理来实现企业
的经营目的的一种管理方法。
2、目标管理的威力
◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利 明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进 分工和协作，提高工作效率和业绩。
2．斯科尔特斯称目标管理绩效考核是为 梦想清单
（1）绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实，某组织实施 绩效考核，状况就会更好，更多的是一个企业 花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了 绩效考核系统，但在实施的过程中，就会发现 由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核 的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承 认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败。
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第一讲 概述
目标管理的产生与发展：目标管理是20 世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人 创立的。
德鲁克认为：企业的目的和任务必须转 化为目标，各级管理者通过目标对下级 进行有效管理，并根据目标完成情况衡 量员工的贡献，这样才能保证企业总目 标的实现。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的是为了改进，却长流 于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对 受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的 是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点大多数放在个人身或小组上， 但大多数问题在于改进系统和过程本身。改进 的方法一是把注意力集中在改进系统及找出问 题的系统成因正确方法，二是想改进个别员工 并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为 主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们 问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统 会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的 事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。
目标管理
如果员工能够给我带来更多 的票房收入，我能够容忍他们的 坏脾气！
——德鲁克
学习的目标
目标管理概述 目标管理制度的引进和推行 目标的制定 目标管理的实施 目标管理中的考核
结构框图
目标管理
概述
目标管理理论 目标管理程序 目标管理评价
目目目 标标标 细作种 化用类
性目 目 生目 标 标 与标 管 管 发管 理 理 展理 有概 的 效念 产
地基，问题很快就暴露出来了。这栋楼成了创业老板的心病，成了 公司难以启齿的败笔；楼房的住户心里更不是滋味，以各种方式表 达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件， 事情还远远未了。以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没意 义的，数字目标不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准 确的目标，如果超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如 戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神。” 就会出现“亩产万斤的良田”
绩效考核成功吗？根据蒂谢尔哈特在《华尔 街日报》（1996年11月9日）的报告：九成 以上的绩效考核制并不成功。
（2）绩效考核与领导力和团队协 作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别
绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在
团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自
己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互
（三）目标管理错在何处？
1．目标管理的实质是反向式控制管理 2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管
◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业 目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避 免了本位主义，又能集思广益。
◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者 的领导水平，又提高了员工素质。
◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备， 防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期 发展。
◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客 观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对 目标进行调整及对目标的实施进行控制。