领导梯队.jpg头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。

你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。

奉行头脑极度开放，你必须：１. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。

２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。

３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。

４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。

５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。

６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。

７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。

瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。

于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。

回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。

因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。

对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波……其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。

古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。

树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。

书评合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。

十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为「最受尊敬的CEO」，「全球第一CEO」，「美国当代最成功最伟大的企业家」等等。

现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。

甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。

这本书的特点是它把「领导力」从隐性的概念显像化了。

作者把从员工到首席执行官的领导力发展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力，这个框架就被称为「领导梯队模型」。

这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯路径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。

这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。

无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。

当然任何工具都必然有其局限，比如冲击钻不能用来钉钉子，领导梯队模型是世界级公司经验的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。

所以神器在手，端看你如何使用了。

导论现状对领导者的需求大于供给。

原因1.信息技术革命导致变化加快，在公司体现出的就是员工领导层级变动更快；2.现有的领导人才缺乏，新的领导能力（如横向领导能力）缺乏；3.领导人才争夺激烈，从而导致成本高企；4.现有人才培养机制落后，无法满足需要；5.无法依靠「领导天才」，因为太少、跳槽多、成本高。

解决方法公司内部培养和建立领导梯队。

1.了解各层级所需要的技能、理念、面临的问题；2.发掘「好苗子」；3.培训上一个层级所需要的技能、理念；4.给予实战的机会及反馈；5.当能力达到上一层级的要求，即可升职。

这里的关键是一个假设：领导力是可以培养的，而不仅仅是天赋。

另一个关键，是一个科学可行的领导梯队模型，就是本书的作者提供给我们的。

目标∙领导梯队具备完备性，即每个层级都有具备足够能力的领导者和继任者。

∙领导梯队具备流动性，即建立上升机制，当能力达到上一个层级的要求，就自然升职。

第一章概述：领导力发展的六个阶段1.从管理自我到管理他人2.从管理他人到管理经理人员3.从管理经理人员到管理职能部门4.从管理职能部门到事业部总经理5.从事业部总经理到集团高管6.从集团高管到首席执行官领导梯队模型这六个阶段及包含的内容就是「领导梯队模型」。

我虽然只接触过管理他人的阶段，但概述让我就像仰望高山一般，略略看到了高处的风景，和攀爬所需的要求。

「领导梯队模型」给了一条清晰的道路——从管理自我到首席执行官，每个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念是什么，都有章可循。

「领导梯队模型」也指出了公司领导问题的根源——上一层级的领导，却固守下一层级的工作理念和方式，或者是没有掌握新的层级所需要的技能。

「领导梯队模型」不是固化的，它适用于各种类型的公司，只需要在合理运用其核心原则和思路的基础上作适当调整，比如小公司的 CEO 与大公司的事业部总经理类似。

「领导梯队模型」具备很多优势：∙减少领导者升职的压力，因为有章可循。

∙提供了升职和降级的测量标准。

∙提供了领导人才培训方案。

∙加速了领导人才的选拔、培养和继任速度。

∙最大的贡献：不需要从外部引进人才。

第二章从管理自我到管理他人各级领导人才的短缺，源头就是一线经理的培养出了问题。

什么是一线经理？∙工厂领班∙销售经理∙财务经理∙呼叫中心经理∙研究团队经理∙工程部经理从个人贡献者到一线经理，面临以下挑战：∙工作成果不再是自己亲自获得，而是通过下属和团队获得。

∙下属对信息、决策、自由、职业发展的需要和期望很高，需要处理人际关系的经验。

转型涉及三个方面：1.界定和布置工作o工作设计（与关键人员沟通）o授权（不意味着放弃）o知人善任（价值观相同是关键）2.提高下属的胜任能力o监督（沟通、记录、鼓励）o最简单的技能——亲和力3.建立人际关系o上司（换位思考）o直接下属（互利互惠的关系）o供应商、客户和其他相关人员（双赢的关系）转型的方法1.准备：学习新岗位的领导技能、时间管理技能及工作理念2.监督：了解转型中的困难o观察o抽样调查o差距分析3.干预：针对困难提供反馈和教练辅导。

o一对一教练辅导与反馈：类似于「学徒制」o向同事学习、在工作中协作o会议总结、读书学习、与上司一起出差o一年一次的岗位调整：重返员工岗位或调到专业岗位一线经理转型的责任人：他的上司。

第三章从管理他人到管理经理人员这个阶段的转型常被忽视从一线经理到部门总监，很少有公司为此安排相应的培训，因为公司往往认为这两个职位的领导技能没有区别。

其实不然，他们有重要的区别。

对这个阶段领导力转型的忽视，会从短期和长期对公司带来严重的损害。

简而言之，部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级。

他的一个角色是「管理一线经理」，他的主要工作职责是「培养优秀的一线经理」；另一个角色是「向下传达，向上反馈，部门间协作」，他的主要工作职责是「纵向、横向沟通」。

难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题1.授权问题（授权不足、授权方式不当）；2.绩效管理问题（不善与一线经理沟通，提供反馈）；3.团队建设问题（无法把一线经理组织成高效团队）；4.仅仅囿于完成任务的思维模式（不是教练和导师，不关心战略和文化）；5.选拔和自己相似的下属（不够多元化、缺乏领导才能、不挑战上司）。

部门总监应当获得四种领导技能1.选拔和培养有能力的一线经理o识别人才的两种方法：让他们领导团队和领导项目；o要投入足够的时间；o谨慎的使用权力，激励和指导一线经理。

2.让一线经理对管理工作负责o开发评价下属经理的工作框架；o调整不称职的一线经理。

3.在各部门配置各种资源o问九个问题；o实践。

4.有效协调与其他部门的合作转型的方法1.清楚说明管理员工和管理经理人员的区别，新的领导技能、时间管理能力和工作理念；2.制定转型的目标和标准（7项）；3.提供教练技术培训课程，组织小组练习；4.提供培养全局战略思维的培训。

选拔部门总监的关键1.对管理工作真正有热情，即他有合适的工作理念；2.有系统思维能力。

第四章从管理经理人员到管理职能部门从部门总监到事业部副经理（职能部门主管），这是一个很大的晋升，成为了企业高管。

在角色上，同样是「管理经理人员」，但这个阶段要求领导力更加「成熟」。

领导力成熟度的表现：战略思维和全局视角在部门总监的阶段，领导者的职责范围很有限，他很少有决策权，更多考虑的是如何更好的上传下达，给上司提供决策的依据。

但成为了职能部门主管，则需要做决策，制定职能战略，这样的战略决策不能局限于本部门，而必须是「为了支持总体的业务目标。

」他不再是从本部门的视角考虑问题，而是从整个公司的视角，所以成熟的职能部门主管不仅会从纵向展开多层级的沟通，还会在横向进行跨职能部门的沟通。

要完成这样复杂的决策，成熟的领导者不会凭借自己有限的知识和专业技能贸然下结论，他知道自己的局限，因此他会谦虚而积极的与他人对话，仔细倾听并思考他们所听取的信息，学习他们不懂的东西。

他们还会重视和培养必要的工作能力。

必要的工作能力：制定职能战略与管理整个职能部门如何制定职能战略？有五项要求：1.具有3-5年的长期思维：在事业部总经理制定的长期战略的基础上制定本职能的长期计划；2.察觉并掌握技术、经营、专业方面，能够让本部门保持或达到优势地位的新进展；3.全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标（回答8个问题）；4.将职能部门的所有方面纳入战略思考：转变时间管理方式，花更多的时间去了解其他职能领域；5.在支持业务战略、赢利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能领域进行权衡的能力：通过复杂的对话识别不同职能部门之间的联系。

如何管理整个职能部门？其中最重要的职责是如何进行有效沟通，不同于部门总监，「倾听」成为最重要的能力。

领导者可以通过「倾听会议」获取信息，并在倾听方面投入比一般事务性更多的时间，尽量面对面的谈话，学习和掌握多种倾听技能。

从三个方面识别职能部门经理的问题1.无法从项目运作导向转变到战略导向；2.不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作；3.作为领导者的表现不成熟。

培养职能部门主管的方法1.在公司内提供跨职能、多元化的实践机会；2.提供战略思维能力的培训、实践、评估和反馈；3.建立「培养进度表」定期检查领导者的成长速度。

第五章从管理职能部门到事业部总经理事业部总经理，对于小公司就是 CEO 了，这是六个领导力发展阶段中最大的挑战。

挑战来源于不是简单掌握新的领导技能和时间管理能力，而是不得不改变思维模式。