Lorewin Supply Chain Management Research Centre
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制造成本
固定成本 成本不随着生产的量而改变。机器、工具的购买成本以及 安装成本都可以考虑为固定成本。无论生产多少的量，成 本都是保持不变的。如果花费200美元去安装一个流程， 成本将不会随着生产的量而改变。
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波士顿矩阵
快
明星
市 场 增 长 率 金牛 慢 高 市场份额
问题
瘦狗
低
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可变成本 成本随着生产的数量而改变。劳动力（直接用于生产）和 原材料（直接用于生产），是主要的可变成本。如果每个 产品需要的时间是12分钟，则劳动力费用是10元/小时， 原料成本为5元/个，那么每个产品的可变成本是7元
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产品生命周期—进入期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
进入期：花费最昂贵和最有风险的时期。为了让客户能够接受新产品， 企业需要经常花费昂贵的资金用在广告宣传和产品的提升上，希望这 些花费能够从以后的销售上赚回来。 如果新产品发布失败，企业就会损失大笔资金，所以最重要的是在新 产品推向市场前完整的做前期市场调研。
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Example:
流程设计者有2种方法制作项目。方法A中工具和和夹具的 固定成本为2000元，可变成本为每单位3元。方法B需要一 个特殊的机械，成本为20000元，可变成本为每单位1元。 X为生产的数量
Method A Method B
固定成本 变动成本 Total cost
单个成本
0
2
4
6
8
10
12
14
16
单位：千 UNITS $2,000 + $3χ = $20,000 + $1χ 3χ — 1χ = 20,000 — 2,000 2χ = 18,000
χ = 9,000 units
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产品生命周期—衰退期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
衰落期：当客户开始对这个产品失去了兴趣或者从其他竞争者中购买 升级产品时，销售就会下降。当利润进一步下降时，公司就要找寻其 他的方法去保持盈利。其中有3中方法可以采纳： 1。介绍新产品 2。改进现有的产品 3。改进产品的生产方法
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产品生命周期—成熟期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
成熟期：几乎每个人都对此产品感兴趣，且作为行业的标准和样板， 大家都拥有此产品， 销售趋于平稳。市场饱和。价格竞争非常严峻， 导致利润开始下滑
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间歇性制造模式
车间
产品 A
1
2
3
产品 B
4
5
6
产品 C
7
8
9
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流动 VS 间歇性生产
车间
1
2
3
4
产出
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流动生产
流动系统只生产很少类别的一些相似的产品 如果需求够大的话，流动系统是非常有效的，因为： 工作站是被设计用来生产一定类别的累似产品，所以可 以用一些专门的机器和工具。 因为原料从一个工作站流向另一个工作站，因此WIP很少， lead time 也短 在绝大多数情况下，流动生产使平时的工作标准化
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产品生命周期—成长期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
成长期：成功的产品销售量会直线上升。生产量也迅速增加，产品 的单位成本下降。 增加的销售量和成本的降低导致利润迅速增加。然而，成功的产品 往往会吸引很多竞争者 他们的进入会迫使价格下跌，也可能会减少企业的生产量，从而利 润增长会逐步放缓。
行业所要关注的几点决定性因素
Threat of new Entrants 新竞争者的 威胁
Bargaining Bargaining Power of suppliers 供应者的议价能 力 Threat of substitute Products or services 替代品的威胁 产品或者服务 Power of buyers 采购者的议价能力
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产品发展法则
Product simplification Product standardization -modularization Product specialization 产品的简化 产品的标准化 产品的模块化 产品的特殊化
计算每个项目的百分比
建立条线图显示每个项目的百分比和线形图的累计百分比
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鱼骨图Cause-and-effect diagram
有时候叫做鱼骨图，是一个非常有用的工具用来定义差 异产生原因。 鱼骨型图表最适用于一个团体或者团队合作。它可以通 过相互讨论和发表独特见解来建立。创建一个鱼骨型图 表有以下步骤：
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Pareto diagrams 排列图
分析排列图是用来衡量最有可能发生到最不可能发生的原因，其步骤 如下所示：
确定分类数据的方法：通过问题阐述，导致原因，不一致性等等 选择测量单位。一般是用美元来表示但是有时候也用发生频率 在合适的时间间隔中收集数据，通常间隔时间比较长包括合适的条 件 依照所选的方法将序排列订单去总结规类数据 计算总成本
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采购/自制的决策
自制的原因 可以生产出低于供应商价格的产品 可以利用现存的装备生产 需要保密 维持产品的品质 维持工作量 购买的原因 需要较少的资金投资 使用有专门技术的供应商 允许公司集中于本公司有优势产品的开发 提供有竞争力的价格
￥2000 ￥3.00 2000+3X (2000+3X)/X
￥20000 Y1.00 20000+X (20000+X)/X
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成本均等点
50 40 30 20 成本均等点 10 0 方法 A 方法 B
进入和退出市场的时机
4 绝对错误的 时期
3 高度标准化和大 规模生产
1 创新期
2 灵活，朝着标准 化和高产量发展
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组织架构
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制
事业部制
集团控股型 网络型
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商业战略
竞争中三种可能的商业战略 价格领先 —低成本运作 —有效的供应链管理 —标准化的现货供应 —标准化生产过程 产品区别 —高质量的产品 —容易适应 为特定用户服务
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可以证明流动制造所花费的资本少于间歇性生产。原因如下： 安装成本比较低。一旦建立好生产线，很少有需要去完全 改变生产线去生产另一种产品 由于车间是设计用来生产某些特定产品，运行费用就会比 较低 由于产品不断的从一个工作站运送到另一个工作站，WIP 就会比较少 由于生产的过程是固定的程序，所以与之相联系的控制生 产的成本会下降
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间歇性制造
在间歇性制造中，生产产品不是象在流动系统中连续生产 而是有间歇性的成批生产。这时候的车间需要有生产不同 部件的能力。因此使用可以涵盖不同目的的车间和机器来 完成不同的任务是非常必要的。 间歇性处理是非常灵活的。它改变一个部件或者任务到另 一个部件/任务的速度快于流动处理。这是因为他们运用的 设备工具是多功能性的 可以通过单独的work order, 来控制每个批次的生产。由于 这个原因，当很多work order存在时，制造计划和控制问 题就变得非常尖锐。