2、通过实施“人单合一”管理实现三大转型： 通过实施“人单合一”管理实现三大转型：
（1）实现制造业向服务业的转型 （2）实现从卖产品到卖服务的转型 （3）整合全球资源，创造用户资源，成为全球 白电市场的领导者和规则的制定者
3、通过实施“人单合一”模式，取得了显著的 通过实施“人单合一”模式， 市场绩效（以2010年为例） 市场绩效（ 2010年为例） 年为例
人单合一” （三）“人单合一”管理模式的主要做法 自主经营体组建的条件、 1、自主经营体组建的条件、特征和类别 （1）组建要具备三大要素 ： 端到端 同一目标 倒逼体系
（2）要具备三大典型特征: 自创新 自驱动 自转动
（3）自主经营体分为三级： 一级一线经营体（分为三类：市场经营体、 型号经营体、线体经营体） 二级平台经营体 三级战略经营体 三类三级经营体之间的相互作用，靠的是契 约机制。从用户需求出发，三类经营体之间依靠 签订包销合同的方式实现协同。三级经营体之间 靠倒逼要和关系，即用户向一线人员提出需求， 一线人员向企业内部提出资源需求，如果企业现 有资源不具备，就整合外部资源，直到满足用户 需求为止。
中层领导 高层 领导
一线员工
传统的企业组织架构 自主经营体组织架构
3、自主经营体的运作方式 通过设置三类自主经营体，将整个海尔集团的 组织架构从以前的N层机构扁平化转变为三级经营 体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单 酬表”三表为核心的自主经营体核算体系。
第一张表：战略损益表设计
传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减 费用，等于利润。 战略损益表中的收入项指特定的战略收入（指 为用户创造价值而获得的收入），有些收入若不 能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽 管产生了收入也不能计算在收入项。
进入21世纪以来，“80后”、“90后”员工比例逐渐 增多，这一现象在海尔也十分显著。因此，企业必须打破 传统的层级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自 我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平 台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的 物质激励的最大化。只有这样才能吸引年轻员工，使他们 充分发挥积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发 挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争 优势和发展潜力。
（四）人单合一管理的成效 人单合一管理模式为海尔带来组织、 1、人单合一管理模式为海尔带来组织、流 程和文化上的重大变革： 程和文化上的重大变革：
（1）组织上实现“大企业做小，小企业做 大”，整个集团总共形成两千个自主经营体； （2）流程上建立了一套开放高效的信息化支 持体系，保障自主经营体不断地优化升级，实现 可持续发展； （3）文化上形成了以自主经营体为基础的两 创文化，即“创业”文化和“创新”文化，形成 了“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成 功我做主”以及“人人都是自己的CEO”的浓厚文化 氛围
第二张表：日清表设计
日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清 表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距 的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。

第三张表：人单酬表设计
人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价 值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最 终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。 人单酬表同样体现了“合一”的理念，根据业绩 完成情况及与集团整体目标的紧密程度确定经营 体的总体薪酬资源。 三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方 向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对 战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对 自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。
下岗位、上下工序之间形成“索酬、索赔、跳闸” 下岗位、上下工序之间形成“索酬、索赔、跳闸”的市 场关系，自主创新环境得到了进一步完善
第四阶段：互联网时代建立“自主经营体”阶段：
改变运营模式，打造了指向具体市场目标的项目经营团 队
（二）“人单合一”管理模式的内涵 人单合一” 对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进 行管理创新；对内以人为本，在企业内部建立起一种公 平高效的机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我 的增值我分享”的自我实现平台。具体可分为战略、组 织、流程和文化四个层面。
1、战略层面:从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户 价值再制造产品 2、组织层面:从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为 基本创新单元的三类三级倒三角组织架构。 3、流程层面:从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化 系统。 4、文化层面:建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向， 鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己 的CEO。
闻泰创新管理试点工作汇报
——海尔集团“人单合一”管理模式的启示
嘉兴科技城新经济组织服务管理 试点工作 领导小组
一、海尔集团“人单合一”管理模 式 以自主经营体为基础的人单合一管理背景 （一）以自主经营体为基础的人单合一管理背景
背景1 背景1：员工的年轻化和自我价值实现意识的 增强要求企业转变管理方式
海尔集团实现全球营业额1357亿元人民币（折合207 规模 亿美元），其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美 方面 元，占总营业额的26% ；
利润 海尔集团实现利润62亿元人民币（折合9.46亿美 方面 元），利润增幅是收入增幅的8倍。 市场 方面 行业 来看
中国家电产量占全球总产量的49.1%，接近一半。中 国品牌在海外市场的份额仅为2.89%。在这2.89% 中，海尔的比例为89.5%。 同行业员工收入增幅平均水平为9.1%，海尔实施人 单合一管理模式后，三类三级经营体的人均收入增 幅远高于同行业收入增幅。
背景2 海尔持续不断的创新为“人单合一” 背景2：海尔持续不断的创新为“人单合一”管理模 式奠定了基础
海尔80年代以来，不断发掘和鼓励员工积极创新， 发挥主观能动性直面市场 。 第一阶段：1980年代，自主管理的起步：激发员工
个体、团队的自主创新意识
第二阶段：1990年代，战略事业单位（SBU）的推 进阶段：鼓励每个人成为自主创新主体 第三阶段：本世纪初探索“市场链管理”模式：上
2、建立自主经营体 （1）确定自主经营体目标 （2）产生自主经营体团队成员 （3）建立以自主经营体为基本单元倒三角组织架构
广大用户
高层 领导 中层领导 领导层层 发指令给 下级，一 线员工听 命于上级 层层汇报 给领导 一线员工 一线员工 从听命于 领导转变 为听命于 用户； 领导从给 员工下达 指令转变 为给一线 员工提供 资源和平 台支持
二、闻泰实施创新管理做法