2.何人可称为奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比
社会稍微高一点”。
3.如何成为奋斗者：
4.如何激励奋斗者
• 4.1价值评价体制 • 4.2价值分配体制
• 4.3干部选拔机制
4.1价值评价体系：
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
• 4、利出一孔
• 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关联交易的孔掏空集体利益的行为
4.2.1价值评价的指导方针（续）
•5、保障企业的可持续发展 •工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 •干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 7、防止高工资、高福利对企业的威胁
• 考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题 • 我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉
馅饼。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、
制造商命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不 能由于一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规 则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，
从当其效益中得到工资、奖金，从长远投资中得到分红， 避免员工短视。 • 以正确的心态面对变革，面对利益的重新分配。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 5、平衡与打破平衡：
• 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同 考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公 司各方利益趋于一致。 • 3）前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡， 要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀者倾斜。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者
如何成为奋斗者
怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要 点
1.1华为的奋斗观：
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
• 7、历史贡献者和当前贡献者： • 1）历史功臣：“知本主义”把知识作为本钱，历史贡献在
企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一 定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与 能力、贡献挂钩。给老员工不断培训，提供转换机会，如 果转换不了要给一个合理的岗位调整。 • 2）股权的指导思想是解决创业者、老员工新员工的关系。 新员工从进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个 人的事业，通过股权不断吸纳新员工、老员工的股份也是 在不断地、动态地调整过程中，对于那些以前对企业做过 贡献，但是不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在 稀释的。从理论上，它解决了到底华为公司的剩余价值是 谁创造的问题。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 3、短期与长期：
• 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 • 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 • 3）获取分制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向 三个原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协 贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
4.2价值分配体系
• 4.2.1 价值评价的指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 4.2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
4.2.1价值评价的指导方针
• 1、向奋斗者、贡献者倾斜 • 打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。 • 效益优先、兼顾公平。 • 2、导向冲锋 • 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 4、刚性与弹性 • 1）短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚
性这个部分。 • 2）华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下（ 除终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在 10%-12%，6-8%是弹性成本。 • 3）薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的 增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控 制风险。
体系是基础 • 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而 且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。 • 让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要 使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 3、不让雷锋吃亏： • 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
任职申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 •在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强 对经营风险的承受力
•6、促进组织的均衡发展
•1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板
•2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 •3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。
要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 6、劳动者和奋斗者： • 劳动者按找法律来保护，要有带薪休假、超长的产假，但
是工资水平只能与业界相比，只拿固定额年终奖励。奋斗 者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们可以享有饱 和配股，以及分享年度收益。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）