你将采用上述哪一种方法呢？
提示 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方 法相违背。 后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。
你是否允许员工进行决策 你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 你是否允许员工犯错误 你是否始终在思考为员工提供发展的机会 你是否给与了员工必要的尊重和信任 你员工激励：员工为什么而工作？
专家研究指出：
80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 50%的员工只是为了保住饭碗 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等，
公司高层采用的激励方法一般是以制度 规定下来的，中层经理所能运用的激励 方法则主要体现在细微之处，而且更为 人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造 和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。 中层经理一定要善于发现和运用身边可 动用的资源。
认可与赞美
学会PMP:你要学会拍你的下属的马屁
◆ “真不错！” ◆ “小李，你报告的第三部分写得真出色！” ◆ “非常好！” ◆ “真能干！” ◆ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯 定不错。” ◆ “就这么干吧。” ◆ “挺好！” ◆ “干得漂亮。”
2、激励在管理的功能
（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标崇向实现组织目标的轨道。
（3）有助地增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成 部分的协调统一。
需求
自我实现 被尊重 社会需要 安全感
本能需要
激励手段
挑战性任务、自主权、承担责任、授权 头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等 惯例、集体生活、价值认同、共同成功 标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、 培训、合同、工作工具等 酬劳、待遇、工作条件等
选择需要 授权的任务
指定
指定被授权者
委派
明确任务和委派
控制 评估
监控和激励 检查和修正
授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需
要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对 工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向 处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属 通过完成工作获得新的知识或经验。
己的委派工作进行评价，以求改进。 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理
、自我激励的意识是授权工作的最终目的。
授权如何才能真正的实现
尊重
沟通
了解
信任
授权
授权的五个级别
真正懂得授权的经理是
行为：表面上的授权还是真正的放手 心态：富足或贫乏心态
理念：领导型经理的角色认知
自我检查：你是否是一个授权的经理
二、沟通协调能力
尊重
合作
沟通四环节
了解
给予
三、不断进取的创新能力
中层领导具备的五种创新能力
观念更新 技术创新
创新
组织创新 制度创新
四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
五、决策力
中层领导多谋善断要具备的能力
分析、判断能力 决策能力 要有当机立断的决策魄力
工 兵 型
他们是天生的被管理者， 忠诚可靠，但缺乏创意， 他们乐于从事单调重复的 工作，他们遵守规章制度， 善于把握分寸，喜欢在旧 环境中从事熟悉的工作， 能弄清职责的权限，决不 会越线；他们只做份内的 事，不愿指挥他人，而且
争取一个工兵型的人的合作，要 注重友谊和感受，给他们以关心 和培育对他们支持和帮助，因为 他们不轻易的改变决定，要与他 们建立一种牢固的工作协作关系， 给他们制定明确的目标和计划， 帮他们克服犹豫不决，培养自信 心和果敢性。
对授权的认识：为什么要授权
不授权的代价：
授权的好处：
增加你的时间 减缓你的压力 激励员工
忙、茫、盲 经理加班加点、员工
无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下 工作延误 经理压力大大，员工
忧心忡忡 绩效低下、老是落后
【自检】
作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工 作，有两种方法可以选择：
误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
六、语言表达能力
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力
授权是什么？
1、授权就是通过他人来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予 权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。
检查下属的工作进展情况。 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样
做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。
授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自
的看法，不能放任他们，否则后
果不堪设想。
关 系 型
重人不重事，善于处 理人际关系，比较随 和乐观，很少盛气凌 人；优柔寡断，希望 别人关注他们，没有 观众，他们是不能努 力工作的。
争取一个关系型的人的合 作，你在对他们陈述时要 表现出热情和激动，不要 吝惜表扬，但是不要与他 们的关系过于亲密而形成 酒肉朋友，导致公私不分， 影响正当的工作关系和交 往，使自己处于被动的局
改善批评
1.对事不对人 例如：小李，这个任务，我们约定了是
上个月底完成的，但现在已是月初了， 你预计什么时候可以完成。 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说 好是上月底交报告的，到现在都还没给 我。你到底什么时候能够完成呀？
两种说法都表达了同样的意思，但是作 为接受者，他的感受会有很大的不同， 对于第二种情况，下属可能产生抵触的 心理，或者其它消极的反应，而第一种 说法可能就促使他尽快地完成任务。既 然通过委婉的方式可以达到同样的目的， 却可以获得截然不同的效果，使你的下 属更能接受你，何乐而不为呢？
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑 你的财力资源是有限的，为什么不试 着使用一些投资少或者不用投资而同 样产生激励的方法呢？
我的激励没有问题
有的职业经理自认为形成了一套管理方法： 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有
什么问题。 我的部门业绩挺好，用不着激励。 我在部门威信高，他们都服我。 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。 我的下属好对付，给点小恩小惠就行。 谁不好好干我就开了他。。 ……
第一种做法：
认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分 析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具 体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准 备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自 己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注 工作的进展，直到它们被完成。
第二种做法：
当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
面，从而对其他的员工没
有说服力和失去领导力。
智 力 型
偏好思考，富有探索精神， 对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息， 不讲究信息的实用性；工 作起来条理分明，但过分 注重细节，常常因局部小 利益而造成全局波动，他 们是完美主义者；他们懂 得很多，但是不懂的更多。
争取一个智力型的人的合作，与 他们交流时必须有充分的准备， 有事实和数据的支持，避免空谈 观点和意见，不要让他们总处于 思考阶段，要协调部下的业绩、 目标，另外不要让智力型的人把 你拐带跑了而脱离了公司的大环 境。
激励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱 下属要求晋升——还是要加薪 下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗
对于激励来讲，钱是一项重要的激 励资源，一项缺一不可的物质基础， 即没有钱是万万不行的，但只有钱又 是万万不可的。
激励形式——物质激励
工资（奖金） 福利 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
根据人格类型进行激励
人格 类型
特征
管理要点
对于指挥型的人，你要表明你的
喜欢以自我为中心，能够承 建议是合情合理和卓有成效的；
但员工并没有展现一流的业绩。 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但
真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。
经理的做法
“小王，这项工作要在元旦之前完成， 只能干好，我要的是结果，我不管你怎 么完成。做完了，还有另外的事情要做。 你来这里就是要工作，不能讲什么条 件……”。
授权第一步：应评估你的活动
我手头的哪些任务 根本就不必完成
既不要亲自去做， 也不要授权去做
我手头的哪些任务 应该让其他人去完成
我手头的哪些任务 只有我才能完成
把这些任务授权 给下属去做
你不能授权这些任务， 应该排出优先序
授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作
中层经理的激励菜谱
激励菜谱
所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表 单的方式列出激励资源或者激励 方法。 每个公司都可以根据自己的情况 编制一份自己的“激励菜谱”。