服务工作的提升必然 会滋长客户期望值
业务流程是以方便自 己为标准还是以方便 客户为标准，流程设 计是以简单为准则还 是以规定为准则
服务部门的监督检查 力度与部门绩效考核 和部门评议成绩成反比
考核力度的加大前台 员工压力随着加大造 成员工流失
客户期望值 客户服务 绩效考核 前台压力 第12页
三、山东、湖南、湖北、甘肃 和河南几点做法
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尊敬的各位领导、各位同仁：
受山东、湖北、甘肃、湖南等兄弟公司的委托，下面 我作为五个省公司的代表，谈谈我们在提升服务执行力 方面的一些做法，若有不妥之出敬请批评指正。我今天 发言的主题是：
通过机制创新提升服务执行力
2004年9月22日
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主要内容
▪ 对执行力的理解 ▪ 服务执行力方面存在的问题和矛盾 ▪ 山东、湖北、湖南、甘肃、河南公司的几点做法 ▪ 几点建议
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一、建立协商沟通机制
服务质量共享机制要制度化、经常化。这方面，湖北公司建立了 “两会制度”。我们河南公司建立了以市场经营部牵头的部门协调会， 每月召开一次，有市场、客服、计费、财务、网络等相关部门参加。 会议就当月客服和市场方面的问题磋商解决。湖北公司的做法是： 建立了跨部门月度业务联席会制度。针对每月客户投诉热点问题进行 研究，提出工作改进措施。及时传导客户投诉预警，做好危机应急响 应。 建立了业务需求月度评审会制度。将市场部门业务需求及时下达到网 络、计费等支撑部门，寻求公司资源配合。
不合理
管理者没 有常抓不
懈
执行力
管理制度 时不严谨， 朝令夕改， 员工无所
适从
服务观念 没有移植 到企业文
化中
缺少良好 的工作方
法
缺少科学 的监督考 核机制
培训的针 对性不强
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二、服务执行力方面存在的问 题与矛盾
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服务执行力
所谓“服务执行力”，我们认为就是对公司服务理念、 服务流程和服务规范等服务工作的执行效能。（我们认 为，执行不等同于贯彻，也不等同于效率）服务执行力 涉及到人员、流程、支撑、监督等方方面面,其强弱程度 直接影响到服务工作的提升。
机制
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①执行意愿：即“愿做”，指主观上愿意、积极地按照既定标准去执
行、完成战略部署，我们应把做好（客服）工作当成义不容辞的责任， 而非负担，应以较高的标准来要求自己。
②执行技能：即要“会做”。就是通过有效掌握与运用管理工具、有
效掌握与运用工作方式、同时通过自己的工作经验与心得等顺利开展 工作
③执行流程：指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，对我们企
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什么是 ：执行力
过去我们习惯说“贯彻”，很少说“执行”，所以现在感觉 它很流行。结合企业实际我们理解，其实执行就是“做”，就 是按时、按质、按量地完成应该完成的工作任务，达到组织的 预期目标。它主要由三个方面的因素合成：意愿、技能和流程，
而保证这三大因素有机合成的关键，就是机制……
执行力= 意愿 + 技能 + 流程
在班组管理中，实行员工业绩换积分，积分换假期、换培训活动。调动 了员工工作积极性。
在员工培训中，分批安排四星级以上人员集中参加全省不同类别的技能 培训。
举办一年一度全省服务与业务技能竞赛活动，竞赛结果作为各单位员工 业务素质考核依据，纳入绩效考核
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三、建立一线督导机制提高服务执 行力
一线窗口的现场管理者（督导者），在影响窗口服务质量方面具有举 足轻重的作用。督导者个人服务水平的高低，示范、引导作用的发挥，发 现问题和解决问题的能力，在规范、引导一线员工的工作方面表现的管理 能力，都直接决定了一线人员的服务执行力的大小。
流程设计没有以客户需求和感知为 出发点
目前服务机构设置不统一，影响到 服务执行力的提高
第三方检查和客户满意度调查方式 存在一定的局限性，跨部门之间的 监督考核机制不强 BOSS、网络、人力资源等对服务工 作的支撑不足，对客户需求响应慢
服务人员素质参差不齐
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服务执行力提升面临的矛盾
服务提升 业务流程 监督检查力度 考核力度
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二、完善激励机制，调动一线员工 积极性
湖北公司对一线员工实行星级动态管理，差异化考核。前台服务人员共 分一至五个星级，营业厅人员的星级挂牌向客户公示，1860人员的星级 对用户播报，让用户感知。在实现员工星级管理基础上，同时实行星级 班组、星级营业厅等评比活动。
在武汉聘用员工中试行A、B、C三类用工管理，为聘用员工提供职业发展 空间。
业来说，就是面向客户的商业过程，它必须渗透“以客户为中心”的 经营理念。流程是保证行为不偏离和执行效率的重要因素
无论是意愿、技能，还是流程，都离不开机制，只有合适的机制 才能激发员工的执行意愿，提升其执行技能，完善客户化流程
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执行力不强的八个问题
制度本身 不合理， 不利于执
行
流程设计 过于繁琐，
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一、对执行力的理解
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今年以来，“执行力”是个相当热门的话题。与以往 “企业战略”课题不同的是，它几乎不存在东西方思维观念 的差异，得到中外企业的高度认同和重视。结合我们自身来 说，中国移动主导地位的巩固，一方面得益于正确的“双领 先”战略，另一方面得益于高效地执行。对于省公司，可以 从分公司哪里看得更为清楚。反观我们的竞争对手，其一些 战略目标未能实现，很大程度上是因为在执行上出了问题。 因此，我们坚信：“执行力就是竞争力”决不是一句空泛的 教条，而是实践的启示，服务工作也不例外
就现状而言，现有一线窗口基层管理人员（营业厅主任、1860值班长 等）在学识、素养、经历等方面的局限，以及长期在单一环境下工作所养 成的思维定时和惰性，使得很多人难以称为一名合格的督导者。
为解决这一问题，山东公司提出通过整合现有人力资源，在一省（一 市）的范围内建立分级的“督导制”，以共享优秀督导者的经验，促进整 体服务执行力的提升
经过与山东、湖北、湖南、甘肃四个兄弟公司的沟 通，我们普遍认为目前我们服务工作的执行力还存在下 面一些问题：
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服务执行力方面存在的问题
全员服务观念不强 以客户为中心的流程有待完善 服务组织架构不健全 还没有形成一套科学的监督考核机制 服务工作缺乏有效的资源支撑 服务队伍素质尚需要提高
“以客户为中心”的服务观念没有落 实到实际行动中