第一章：管理与管理学1.管理的基本特征2.简述管理的任务、职能与层次3.管理学研究的内容①生产力方面②生产关系方面③上层建筑方面4.管理学的特点5.如何理解管理学6.系统的特性7.系统管理理论的主要内容8.正式组织与非正式组织的定义9.非正式组织的影响（积极和消极）10.如何避免正式组织与非正式组织之间的冲突第二章：管理学的形成与发展11.泰罗的科学管理理论对提高我国企业管理水平的现实意义12.如何客观评价泰罗制13.霍桑试验受批评的原因14.全面质量管理的特点第三章：管理环境社会责任与管理道德15.组织的一般环境与具体（特殊）环境16.组织与环境的关系17.企业改善自身道德行为的途径有哪些18.影响管理道德的因素19.企业的社会责任一般包括哪些方面20.论述企业的社会责任21.什么是国际化经营22.企业为什么要进行国际化经营、其进入方式主要有哪些第四章：计划工作概述23.红海蓝海战略24.计划工作的意义25.计划与控制的关系26.计划工作的原理27.计划工作的性质28.论述计划工作的重要性29.“计划赶不上变化，因此制定计划意义不大。
”你如何看30.有效地确定计划工作的前提条件需要注意哪些问题第五章：战略性计划与计划实施31.简述竞争对手分析的四个方面32.目标市场确定、特征33.目标管理的主要内容、性质、过程34.论述目标管理及其主要内容，指定目标时应注意哪些问题第六章：预测与决策35.为什么说目标、决策和计划在基本原理上是相通的36.预测的定义和作用37.预测的步骤38.“多胜算”、“少算不胜”。
“算”意味着什么、包括哪些内容39.正确决策的特征：有明确而具体的决策目标以了解和掌握信息为基础有两个以上备选方案对控制的方案进行综合分析和评估追求的是最可能的优化效应40.论述决策的重要性41.简述环境分析对组织决策的积极影响第七章：组织工作的叙述1.组织工作的内容2.组织工作的特点3.影响组织结构选择的因素4.如何理解组织结构5.组织工作的原理6.组织设计的原则7.组织设计的任务和原则是什么8.目前在各级政府及国有企业中常常出现“人浮于事，机构臃肿，政府多门，扯皮不止”的现象，试用组织理论分析这一现象的本质以及产生这种现象的原因，并提出有效的对策9.试述组织工作的主要内容，并结合实际针对其中一项工作内容进行论述(1)必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。
（2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么。
（3）考虑决定各种类型部门的划分因素是什么，按各种标志划分部门的优缺点有哪些，再把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素。
（4）将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位或部门的管理者。
（5）从纵横两方面对组织结构进行协调和整合。
（6）组织结构的适当调整。
第八章：组织结构设计与类型1.职位设计的含义2.专业化分工的优缺点3.论述影响管理宽度的因素4.事业部制必须具备的要素包括哪些5.产品部门化的特点有哪些第九章：组织中的职权配置6.职权的类型7.简述直线职权与参谋职权的关系8.职权的来源9.职权有哪些类型、如何处理职权之间的关系10.授权的含义和步骤11.授权的原则12.有效授权的要素13.有效授权的要求14.集权和分权的定义15.集权和分权的标志与特点16.论述如何判断一个组织集权和分权的程度17.影响集权和分权的因素18.影响组织分权的主要因素19.管理者的作用20.简述组织成员活性化的特征21.实现员工活性化的途径22.委员会的含义23.委员会的优缺点24.委员会管理与个人管理效果的比较25.董事会的职能第十章：组织变革组织文化与组织冲突26.组织变革的动因27.组织变革的动因有哪些、中国企业的组该和改革有什么必要性28.简述组织变革的类型29.简述组织变革的类型及目标30.组织变革阻力（受人们的抵制和反对）的原因31.简述减少组织阻力的方法32.论述组织变革的阻力以及消除组织变革阻力的管理对策33.领导者在变革中的作用34.要使变革成功需要注意的35.论变革的重要性以及如何变革36.业务流程再造的定义和特点37.组织冲突的定义38.组织冲突的影响（成功和失败）39.论述组织冲突的避免40.以委员会为例，谈谈组织冲突的避免41.论述组织内冲突的原因及其管理艺术42.协调组织冲突的主要方法43.论述组织冲突的渊源及其解决艺术44.冲突管理的有效方式45.如何发挥参谋人员的作用46.组织文化的特征47.组织文化的结构48.组织文化的形成与塑造途径49.联系实际谈谈塑造组织文化的途径50.优秀的管理者应如何管理冲突、如果组织中出现了冲突、你认为处理冲突的方法有哪些51.推动组织变革的内部因素有哪些、管理者应该如何应对组织变革52.一个企业的一把手逢人总说自己的企业没有可用的人才，你认为主要原因是什么、长此以往将会产生什么后果第十一章：人员配备工作概述1、人力资源计划的任务包括哪几部分？答：（1）系统评价组织中人力资源的需求量。
（2）选配合适的人员。
（3）制定和实施人员培训计划。
2、人力资源计划的编制要遵循哪些原则？答：（1）既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展；（2）既要能促进员工现期人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
3、编制人力资源计划需要经过的步骤。
答：三个具体的步骤：（1）评估现有的人力资源。
（2）评估未来所需要的人力资源。
（3）制定一套相适应的方案计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。
4、员工招聘要经过哪些程序？答：（1）制定并落实招聘计划。
（2）对应聘者进行谈判。
（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。
（4）选定录用员工。
（5）评价和反馈招聘效果。
5、论述人员配备的地位和作用。
（人员配备的重要性）答：（1）管理学中的人员配备，是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
（2）人员配备是管理的重要职能之一，与其他职能存在密切的关系：目标与计划是组织发展的依据，组织结构决定了所需管理者的数量和种类；适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；选拔优秀的管理者也会促进控制工作；人员配备要采用开放的方法，不仅从组织内部，也可以通过环境把各项管理职能有机地联系起来。
（我们所处的时代已经进入到知识经济和信息时代，国家之间的竞争最终将由掌握现代知识的人才所决定。
组织成员已经成为组织最稀缺的资源，也是组织能够保持战略竞争能力的唯一资源。
把对组织成员的投资作为回报率最高的投资，已经成为世界级优秀组织的基本理念和共识。
）人员配备的重要性主要有两点：人员配备是组织有效活动的保证；人员配备是组织发展的准备。
（3）在人员配备中应遵循的原理：职务要求明确原理；责权利一致原理；公平竞争原理；用人之长原理；不断培养原理。
8、管理人员考评的必要性及要求。
答：必要性：（1）通过考评可以了解管理者的工作质量。
（2）考评是选拔和培训管理者的需要。
（3）考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要。
（4）考评是奖励的合理依据。
要求：（1）考评指标要客观，指含的含义要准确、具体、尽可能定量化；（2）考评方法要可行，考评项目要适中，考评的结果客观可靠，要明确所采用方法的目的与意义；（3）考评时间要适当；（4）考评结果要反馈并公开。
9、绩效考评的作用？答：（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；（2）绩效考评为组织发展提供了重要的支持；（3）绩效考评为员工提供了一面有益的“镜子”；（4）绩效考评为确定员工的工作报酬提供依据；（5）绩效考评为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
10、绩效考评的步骤。
答：（1）确定特定的绩效考评目标。
（2）确定考评责任者。
（3）评价业绩。
（4）公布考评结果，交流考评意见。
（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
11、对管理人员的培训可以采用哪些方法？答：（1）工作轮换，包括管理工作轮换与非管理工作轮换。
（2）设置助理职务，有一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。
（3）临时职务，当组织中某个主管由于出差、生病或渡假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。
12、简述员工培训的目标。
答：（1）补充新知识，提炼新技能。
（2）全面发展能力，提高竞争力。
（3）转变观念，提高素质。
（4）交流信息，加强协作。
13、企业在选择招聘方式时应注意哪些因素？答：（1）所需选聘人才的层次。
一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。
（2）企业经营环境的特点。
外部环境剧烈变化时，企业从外部选聘适合的人才。
（3）企业所处的发展阶段。
处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。
在成长后期与成熟期，通过长期的培养，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时内部选聘可能更为恰当。
（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。
企业战略不变，需要原先文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承。
14、彼得原理描述的是什么事实？如何才能防止彼得现象的产生？答：彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至优点心不自在。
但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提升，从而政绩不断改善。
如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。
这时，组织便可能考虑将其提升。
提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“变现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。
这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层。
”出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。
防止彼得现象的积极方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。
这种现象能够产生的一种重要的原因是：我们提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。
在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑晋升的问题。
检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。
通过代理者的考虑，组织可以更好地了解他的独立工作的能力。
如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每天向出差、休假的主管打上十八次电话请示汇报工作，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。