７.相对于个体的效率，整体的效率更为重要
划艇比赛
８.提高效率和强化劳动不同
提高效率
将“活动”转化为“劳动”
浪费 劳动 活动
劳动 活动
浪费
活动
浪费 劳动 劳动
强化劳动
不进行改善，而是仅仅加大工作量
浪费
劳动 劳动
活动 浪费
浪费 活动 劳动
Ⅱ．丰田生产方式的两大支柱
准时生产（JIT）
前提条件：平准化
（１）准时生产无处不在 （２）测定准时生产的标尺的刻度不同
1.3 准时生产由过程周期时间决定
１）对企业而言的过程周期时间
企画
全球同时研发
设计
投资
设备调配
生产计划 生产
资金回收
丰田生产方式
物流
销售
２）对于生产而言的过程周期时间
生产计划 生产
过程周期时间 资金回收
物流
销售
生产过程周期时间 ＝加工时间 + 停顿时间
(A)浪费
：操作中不必要的动作 浪费
工人的操作动作
(B)不产生附加价值的操作
：在目前的作业条件下虽然不产生 附加价值，但是必须作的动作。
浪费
作业
Байду номын сангаас(C)实际作业
：通过操作赋予产品附加价值的 作业。
４．２ 浪费的各种形式
等待的浪费
库存的浪费
动作的浪费
次品、返工浪费
搬运的浪费
加工的浪费
制造过剩的浪费
七种浪费 结构图
制造过剩的浪费产生的原因
１．担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。 ２．为了对应需求的变化而超额生产。 ３．错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。 ４．认为停止生产线是罪恶的思维方式。 ５．人和设备能力过剩。 ６．组织机制的弊端。
５.表面上的生产率和真正的生产率的区别
表面上的生产率
需要量 100个/天
４）仓库
a.库存管理成为当然的业务 ｂ.各种票据不断增加
1.4 一般的生产方式中存在的问题点
５）对问题点的总结
a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产 ｂ.生产过程周期加长 ｃ.由于依靠对长期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应
需求变动。
1.5 造成过程周期时间加长的停顿是如何发生的？ １）批次的规格过大 ２）流程过于复杂 ３）按照销售速度进行生产的概念稀薄 ４）物流不畅
由各工序控制 由物流控制※
改善活動
物流 设备 各工序
以标准作业制造
库存的浪费
流水线上等待 的浪费
制造过剩的浪费排除 交货时间的短縮 工序内的库存削减
在各作业过程中排除
改善活動 以标准作业制造 改善活動
物流 各工程
变更人的配置
要员调整
多能工化 少人化生产线的配备※
改善活動
各工序 设备・保全
动作的浪费
在各作业过程中排除
（１）批次的规格过大就会加长过程周期时间
加工 1小时
一个批次的规格为10天产量 (不善于进行换产）
生产过程周期时间＝加工时间＋批次的规格（10天产量）
生产出的最后一个产品在10天零1小时之后使用。
1.4 一般的生产方式存在的问题 １） 需求预测
a.过程周期时间长，需要对长期需求进行预测，预测精度差 ｂ.现场可信度低，投机性生产。
２）生产计划
a.生产计划令出多门 ｂ.进度管理和计划变更
1.4 一般的生产方式中存在的问题点 ３）生产现场
a.给予生产计划进行生产（不延误就行） ｂ.大批量生产 ｃ.完成加工后传递到下一道工序
售价由顾客决定
３．成本因制造方法而变化
成本 的构成
物品流动
其他
能源费用
材料费
劳务费
零部件 采购费用
物品流动
各公司相同的成本
因个公司的制造方法不同 而不同的成本
B工人
材料
A工人
C工人
成品
材料
A工人 B工人 C工人
成品
４．丰田生产方式通过排除浪费降低成本
４．１浪费无处不在
实际作业
举例：工人的动作内容的分解
丰田生产方式(TPS)的基本思路
福田北车TPS推进部 2011.08.20
“TPS”:
Toyota Production System的缩写
丰田 生产 方式 Profit(盈利、赢利)
Ⅰ．支撑丰田生产方式 经营方面的思维方式
１．企业的目的
不断谋求同国际社会的调和 （丰田是通过提供汽车产品来实现的）
为什么要生产超过可销数量的 产品？
为什么喜欢超额生产？
・因为有富余的人和设备
・对设备故障、不良、缺勤率 等心安理得的代价
（１）要把生产过剩当作 浪费
（２）容忍制造过剩就会 发生新的浪费
生产过多造成库存增加， 掩盖问题，看不到需要改 善地方。
・增加托盘、箱子等。 ・增加搬运工人、叉车 ・建设仓库
成本降不下来
以标准作业制造 改善活動――各工序
搬运的浪费
从后工序领取方式的实践※ 使生産工序流程化※ 搬运次数距离的削减
改善活動
物流 各工序
基准的设定
加工本身的浪费
设计质量保证
在各作業过程中排除
以标准作业制造 改善活動――各工序和相关部门协作
次品、手动修改的浪费
各工序创造出品质
４．３ 生产过剩的浪费是危害最大的浪费
Reasonable Cost 高生产性―― 排除浪费 ＜降低成本＞
成本的管理
评价 反馈到 各 工 序 、 相 关部门 高性能设备投入
设备投資 生产技术
生产过剩的浪费
没有过多 没有过快
遵守指示牌的生产指示
由各工序控制――以标准作业制造 由物流控制※
生産的小批量化
改善活動
物流 设备 各工程
遵循指示板的领取 FULL/WORK法 与主生产线同步化
10人每天生产100个
真正的生产率
10人每天生产120个 20个属于生产过剩
10人每天生产120个
9人生产100个/天=改善
６．开工率和有效运转率是不一样的
开工率 相对于定时生产能力，需要使用的产 能所占的比率 可能是大于也可能小于100%
有效运转率 需要设备运转时，能够正常运转的 设备所占的比率。 理想状态是经常保持100%
・过程周期时间缩短 ・减少停顿
JIDOUKA(自働化)
・能够在发生异常时判知和停机 ・完工后自动停止
１．准时生产（JIT）
１．１ 最忌讳似是而非的解释
（生产）必要的东西 （在）必要的时候 仅仅是必要的数量 “平准化是大前提”
1.2 测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平
１）流动与停滞 ２）用什么来判断准时生产？
完成企业的社会使命
・通过公司的活动促进地域的活力化 ・稳定员工的生活水平 为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。
２．不降低成本就无法增加利润
（１）售价
＝成本 +利润
（２）利润
＝售价－成本
降低成本
（１）
（２）降低成本
利润 成本
增加利润的方法
售价
利润
售价
成 本
１. 提高售价(需求＞供给时) ２．降低成本(需求≦供给时)