认识作业
• 作业者的活动分为浪费和作业两部分。
– 浪费：操作上完全不必要的动作，必须马上去掉。如 待料、整理半成品、二次搬运、调换等； – 没有附加值的作业：目前的作业条件下不得不做的， 如取零部件、打开外购物料的包装、返修次品、维修 设备等； – 有附加值的作业：能添加附加值的动作，通过改变外 形、性能和装配等形式进行的“加工”，使其产生附 加值。
两种生产方式
• 推动方式（一般生产方式，计划推动 ）
–根据某时期需求预测和在制品的库存量，计算出生 产量，根据各个工序的标准生产时间，按工序前后 顺序一步一步地设计和制造产品 。 –少品种、大批量的生产体系，规模生产效率高。
• 拉动方式（丰田生产方式，需求拉动）
–根据客户的定单需求，最终工序在某个时间只让前 面工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整 个生产过程。 –多品种、小批量的生产体系，对“多样化”需求具 有很强的适应能力。
– 暂停流程以建入品质(自动化) – 通过使用对策与防范错误来解决问题 – 使品质管理简单化，并使团队全体成员参与
• 原则6：标准化是持续改进与授权员工的基础。
– – – – 标准化是持续改进与品质的基础 强制性官僚制度与授权性官僚制度 推出新产品的标准化工作 以标准化作为授权的工具
2、正确的流程方能产生优异成果
制造管理培训教材
丰田生产方式
Toyota Production System
中央制造部
培训目的
1、学习丰田(精益)生产方式的理念和方法； 2、运用精益生产的理念和方法，推进流程与 作业的简单化、标准化、可视化、准时化， 改善生产现场，降低浪费； 3、从点点滴滴的改善开始，经过学习、自省、 实践、提高的过程，逐步完善生产管理模 式，以提高竞争力。
丰田汽车公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ简介
• 成立于1933年，前身生产纺织机械 • 创始人：丰田喜一郎 • 全球十大汽车制造商，每年盈利数十亿或上百亿 美元，超过原世界三大汽车厂（通用、福特、克 莱斯勒）利润的总和，竞争力第一。 • 2004年利润超过1万亿日元，成为日本历史上最 赚钱的公司 • 2006年预计销售收入23万亿日元（1949亿美元）， 营业利润2.2万亿日元（186亿美元），净利润 1.45万亿日元（122亿美元）
3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
• 原则9：把彻底了解并拥护公司理念的员工培养为领导者， 使他们能教导其他员工。
– 从内部培养领导者，而不是自外部招揽 – 管理者的第一堂课：顾客至上
• 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
– 发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作 – 工作团队是解决问题的焦点 – 驱动持续改进的是员工
TPS发展历程
• TPS (Toyota Production System )丰田生产方式
– 又称JIT (Just In Time准时制)，或称LPS(Lean Production System精益生产方式)； – 是丰田公司最赚钱的工业工程，是改变世界的机器； – 是一种从生产现场彻底杜绝了浪费、不合理和质量不 稳定现象的生产管理体系。
• 机械自动化
– 发生异常时不能自动停止，不能防止不合格品 的大量生产，也不具备自动监视机器故障的功 能。
一个流---无间断流程
• 一个流（one-piece flow ）,即无间断流程，是精益生产 的理想 。 – “一个流”的含义是各作业步骤之间每次的传递数量 是一件！ –产品无间断地流经每个作业步骤，期间等待时间减至 最少，流程距离也缩至最短，那就能产生最高效率。 • 实施无间断流程有利于把流程中的任何问题暴露出来，迫 使问题及时得到解决，减少浪费。 • 防止生产次品，制止过量制造。 • 投资供应商，共同实施“丰田模式”，使供应商的能力和 丰田的能力彼此匹配，才能形成“无间断”流程，这样做 的巨大回报远大于削减零部件价格所带来的短期成本节省。
• 丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值 的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成 长，为社会作出长期贡献。
2、正确的流程方能产生优异成果
• 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
– “无间断流程”是指尽力把任何工作计划中闲置或等候 他人工作的时间减少到零。 – 多数流程中，有90％是浪费 – "一个流"的心跳速度
任何作业流程仍然会充满浪费的情形
消除浪费必须经过持续改进的学习过程
只有那些在此流程中工作的人和管理此流 程的人才能不断地改进此流程
自动化
• 人性自动化
安灯
– 赋予机器以人的智慧，带自动停止装置的机器， 机器正常运转不需要人，人只是在机器发生异 常情况、停止运转的时候去处理。 – 杜绝生产现场中过量制造的劳动，防止生产不 合格品。
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1933~1972年，累计生产汽车1000万辆 1972~1976年，累计生产汽车1000万辆 20世纪60~70年代，完善了精益生产方式 20世纪80年代，全面走向国际化，实现了 500万辆的年产量 • 被普遍认为是继福特汽车公司的 “大规模 生产”之后，汽车制造业演进史上的新典 范。
目录
一、丰田公司简介 二、精益生产方式简介 三、丰田14大管理原则 四、丰田管理方法与工具 五、学习与自省
一、丰田公司简介
卓越思考,卓越产品
丰田能够只用别人20％到30％的人力，就 可以确保相同的产量。 如果亨利· 福特一世仍然在世的话，必定采 用类似于丰田生产方式的管理模式。
大野耐一
（丰田汽车公司前副社长，丰田模式的缔造者）
不制造孤岛状态
• 如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。 • 在工序安排上，研究能够互相帮助的作业分配， 可以减少人员“瓶颈”，达到“少人化”目的。 • 在生产现场建立灵活的流水线，便不会制造孤岛 状态。（如U型生产线） • “少人化” – 否定“定员制”，不管一个人、两个人还是几 个人，生产线和机器仍能开工。 – 从省力、省人、到少人。 – 产量少也要降低成本。
二、精益生产方式简介
没有精益，戴尔不可能超越IBM， 没有精益，丰田不可能取代通用。
詹姆斯· 沃麦克
《改变世界的机器》作者
精益生产
• “精益生产”是国际汽车计划组织（IMVP） 对日本丰田JIT生产模式的赞誉之称。 • “精”即少而精，不投入多余的生产要素， 只在适当的时候生产必要（后道工序）的 产品； • “益”即所有生产经营活动均要有效益， 具有经济性。 • 精益生产是现代IE（工业工程）发展的最好 应用。
东京大学教授，日本研究丰田方式第一人
丰田生产方式体系框架
• 根本目的
彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。
• 一个基础
持续改善：局部到整体永远存在改进与提高的余地；消 除一切浪费；不断地完善。
• 两大支柱
准时化：合适时间，生产合适的数量和高品质的产品。 自动化：人员与机器设备的有机配合行为。 手段：看板管理
准时化（Just In Time）
• 需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量， 及时地到达生产线的需要位置。关键是适时、适 量。 • 目标：消除生产现场的无效劳动和浪费、生产不 均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高 效率。 • 准时化生产制度并非只是减少存货而已，还要使 问题浮现出来，使人员能立即解决问题。 • 准时化生产制度是很敏感的供应链制度，丰田把 此制度与它的基础理念延伸至供货商。供应商是 丰田组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整 个价值链上的任何浪费必须消除。
• 1953年，丰田开始推行均衡化生产，致力于机械 的人性自动化； • 1960年～1970，全面推行看板管理，形成完整的 生产体系； • 1975年，开始指导外包厂商推行丰田模式。
丰田文化
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核心要素： 识别并消除浪费 务实地解决问题 以标准化作为改进的重要基础 教导员工对顾客与质量的热情 倡导团队合作 充分认识人员的价值及对人员的重视
三、丰田14大管理原则
丰田模式4P结构
Problem solving People & Partners 解决问题：不断解决根源问题以驱 动组织的学习，坚持现场第一，持 续改进与学习。 员工与事业伙伴：尊重他们，激励他们， 培养使他们成长。
Process
流程：流程是杜绝浪费、创造价值的精益 方法，致力于制定并坚持正确的流程。
– 找出问题的根本原因，并提出解决方案 – 找出根本原因：问5次"为什么" – 切实可行地解决问题 – 流程导向与结果导向
四、丰田管理方法与工具
丰田生产方式的强势有三个层次：初级者 认为是“减少库存，甚至是零库存”；中 级者理解为“发现问题、提高生产率、提 高产品质量”；而高级者认为“在为解决 出现的问题而反复作业期间，没有发现问 题会产生不安，大家都在拼命地发现问 题”。 藤本隆宏
Philosophy
理念：丰田公司是为顾客、社会、社 区及其同仁创造价值的工具，丰田人 致力于提升公司业绩并促使公司成长， 为社会作出长期贡献。
1、长期理念
• 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使 因此牺牲了短期财务指标也在所不惜。
– 比赚钱更重要的使命 – 做有益于顾客的事 – 别让决策伤害到信任与相互尊重 – 依靠自我与责任感来决定自己的命运 – 丰田的使命陈述与指导原则
• 原则3：实施“拉动式制度”以避免生产过剩。
– 顾客拉动，然后补货（超市的补货制度）
• 原则4：使工作负荷均衡化，像龟兔赛跑中的乌龟 一样。
– 按单生产，同时也使生产均衡化。 – 弹性地使用承包公司和供货商的人力来处理突然增加的 需求。
2、正确的流程方能产生优异成果
• 原则5：建立立即停止以解决问题，一开始就重视 品质管理的文化。
丰田的目标
学习型社群 人员
短期:有能力的员工 长期:不断学习以改进