正当福特与斯隆沉醉与大量生产方式新概念的时候， 日本战后无秩序的状况为一种更新的思想创造了一片肥沃 的土壤，丰田英二与大野耐一在他们的精益生产系统中使 用的不少技术问题都是同时在其他工业中试验过的。他们 创造出一个精益生产方式的完整体系，这个体系从市场调 查及产品设计开始，通过制造的全过程、协作系统的协调 一直延伸到用户，因此，汽车工业再度改变了世界，并且 成为精益生产方式的全球典型。
精益生产方式改变着人们的工作方法，而不是像我们 通常想象的工作方法。精益生产方式要求人们学会更广泛 的专业技能，并在一个团队里创造性的，而不是严格的等 级制度下去应用这些技能。
当福特和斯隆创造大量生产方式时，古老的单件生产 方式已经到头，大量生产方式的很多环节业已在其它产业 中试验过。福特和斯隆是最先使整个系统得到完善的人。 这个系统包括整个企业的工厂运行、协作厂协调与管理。 他们还把全部系统与新的市场概念核心的销售系统结合在 一起，使汽车工业成为全球大量生产方式的象征。

二、丰田生产方式在全世界应用
我们相信丰田生产方式的基本概念是通用的。任何人、 在任何地方都可以应用，很多非日本的公司都已经在学习 这一概念。我们应学习精益生产方式的原理与技术。精益 生产厂家综合了单件生产与大量生产的优点，既避免了前 者的高成本，又避免了后者的僵化。
大量生产厂家为自己建立了一个有限的目标——足够 好。这意味着可以容忍一定的废品率、可以接受最大限度 的库存量、系列方位很狭窄的标准产品。而精益生产厂家 则把目光确定在尽善尽美上：不断的降低成本、无废品、 零库存与无休止的产品变型。当然，尚未有人达到这种理 想境地，而且恐怕永远也达不到。但是无止境的追求尽善 尽美，终将产生惊人的转变。
精益生产方式综合了单件生产方式和大量生产方式的 最佳特征。即：能降低成本、明显的改进品质、提供了范 围更广的产品与更有挑战性的工作。
三、丰田生产方式哲学思想的要点
1、把生产看作“一个流”
大野耐一在超市里购物，观察到：超市很大，货架上商 品的品种非常丰富，购物的人们都按着自己的需要拿取货 架上的物品，而随着物品的减少，售货员马上又把新的商 品补充到货架上。购物的人还是很多，而货架上的商品也 还是不少。看到这，大野耐一受到启发：如果生产过程采 用后工序拉动前工序的思想，取消现场的在制品库存，那 么企业将降低很大的成本。
目录
第一部分：TPS理念 第二部分：TPS基础知识 第三部分：标准作业与改善
第一部分 TPS理念
一、对丰田生产方式的认识 丰田生产方式是适应日益激烈的市场竞争和适时化、多
元化的市场需要，在“多品种小批量”的市场需求制约下和 大量生产方式的基础上发展起来的一种全新的生产方式。它 是以销售为起点的拉动式准时化生产，从工厂设计、工艺规 划、市场调查、概念开发，产品同步开发，协作厂共同参与 生产中看板、多工序、多机床操作，销售商节点控制等等； 只有在市场上选购汽车的顾客才是整个流程中无需对任何人 请示作出回复的参与者。
正是基于“超市思想”，大野耐一创造了“一个流” 的丰田理念。“一个流”就是将生产整体上看成一个流， 一个生产流，这个流必须是清流和整流。
清流就是不允许不良品的出现，不允许生产过剩，不允许 过多在制品的存在，不管任何车间只要有在制品的存在，就 应视为停滞，并一定要验证这种停滞是否有存在的必要，只 要有以上现象的发生，这样的流均为浊流，成为不流动的死 水，而死水对于我们的生产是不产生价值，毫无作用的。
丰田生产方式是一种将生产、管理与市场经营全环节结 合的生产经营方式，追求无废品、零库存、产品个性多样化 并不断降低生产成本的境界。其最大特点是：“创造需求”， 将顾客、生产厂家、配套供应商作为一个大系统来考虑，强 调市场导向、车间看板生产、同时开发、协作配套和主动销 售，在资金、劳力、生产时间、工厂面积、技术开发等诸方 面实行最优配合，从而达到降低成本、提高生产效率、提升 产品质量、增加竞争品种的目的。
丰田生产方式理念与基本概论
主讲—刘汉光
前言
引进丰田生产方式时会面临很多困难， 但全世界的供应商由于采用了该生产方式而 取得了生产率和产品质量方面的惊人进步， 已成为更有竞争力的企业。它提示人们：企 业推进丰田生产方式的成功与否取决于他们 做出变革的决心。
请认真研读此学习资料，为今后“准 时化”生产在我公司的实施奠定坚实的理论 基础，并殷切希望各位领导及全体职工从身 边能做的事情开始，相信通过我们共同的努 力，一定会创造出更高的生产率及更好的品 质。从现在开始，付诸行动，每天改善一点 点，每天进步一点点，相信通过我们的努力 一定会从量变到质变。
整流就是主线与分装同速、与零部件供应同速，前后工序 同速，如流水一样顺畅、协调，随着生产流的流动而生产出 产品来。
从现在开始就要求我们生产的产品100%的合格，我们所 用的零部件100%的达到标准，每一个工位的多余部件都视为 生产流的停止符，并且大家一定要把它看成一个很严重的问 题，决心一致地去取消这些不好的问题。
2、按丰田的原理原则去发现改善幼芽（改善项目），并主动 积极地进行改善。
用一个流的原理原则去观察我们的生产线，就能很明显地 发现生产现场上有很多远离生产主线的生产区，如总装二、 总装三的制动阀分装、龙门架分装可称为隔离岛式生产方式。 最终我们一定要加以消除，将工作区接近化、直接化，编入 流水线。
改善活动是全厂所有员工的职责，要发动全员参与，鼓励 每个人去改善。日本的山岸久子提出改善项目860件/年，被 日本改善协会评为日本之最。大野耐一的观点是：改善是无 限的，时刻改善，永久持续改善。
丰田生产方式：Toyota Production System ，英文缩 写为TPS。
精益生产方式：是美国麻省理工学院的研究小组从 1985年历时5年对全世界近百家汽车生产厂调查分析对比， 特别是在对日本汽车工业生产管理方式进行研究之后，对 其生产方式赋予的名称。研究小组认为，日本汽车工业 （特别是丰田汽车公司）之所以取得成功正是在于这种新 的生产方式。精益生产方式将取代20世纪初开始盛行的大 量生产方式，在世界上产生重大影响。