机会和威胁
优势和劣势
·主要竞争对手是否作出一些重要决策 ·企业是否有明确的战略方向 而导致发生有利于本企业的变化 ·有无新的较强大的竞争对手出现的机 会 ·企业是否闲置了设备、设施及其它经 营资源 ·企业的人才状况如何
·是否存在替代产品？若有，其发展前 ·企业的技术状况和技术开发能力如何 景如何 ·企业的营销能力如何
1、 2、 3、 4、 5、 6、
企业外部机会－O 国内政局稳定，经济稳步发 展 汽车消费信贷、费改税等法 规有利于微车发展 私人购车比例上升，中国汽 车市场潜力巨大 地方政府及兵总的大力支持 对国内供应商有较高的支配 权 与世界“微车王”日本铃木 有良好合作关系。 企业外部威胁－T 1、 WTO 将在六年后对中 国汽车工业产生巨大冲 击 2、 行业内竞争激烈，价格 战难免 3、 替代产品的降价压力 4、 潜在进入者不断加入 5、 环保、安全法规的推出
；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。
（五）价值链分析的意义
1. 行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造 成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其 影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结 构。
2. 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是 构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化 时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞 争优势。
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外 部 环 境
威
胁（T）
机
会（O）
•市场增长较慢 •竞争压力增长 •不利的政府政策 •新的竞争者进入行业 •替代品销售额正在逐步上升 •顾客讨价还价能力增强 •顾客需要与爱好逐步转变 •通货膨胀递增及其他
•纵向一体化 •市场增长迅速 •可以增加互补产品 •能争取到新的顾客群 •有进入新市场或市场面的可能 •有能力进入更好的企业集团 •在同行业中竞争业绩优良 •扩展产品线，满足顾客需要及其他
600 1500 900 1315 4315 9745
参考：财务比率
• • • • • • • • • • • 1.流动性测定比率 （1）流动比率＝流动资产总额＊流动负债 （2）速动比率＝易变现流动资产总额＊流动负债总额 2.活动性测定比率 （1）应收帐款周转率＝销售净额＊应收帐款平均额 平均收款期＝365＊应收帐款周转率 （2）存货周转率＝销货成本＊存货平均余额 （3）营业资产周转率＝销售净额＊营业资产 （4）净运营资本周转率＝ 销售净额＊（流动资产－流动负债） （5）固定资产周转率＝销售净额＊平均固定资产净额
·政府是否制定了有利或不利于本企业 ·企业是否还具有其他的竞争优势和劣 的政策或法规 ·本行业的竞争强度是否增加 ·顾客的需求变化朝着什么方向发展 ·顾客和供应商讨价还价的能力有何变 化 „„ 势 „„
二、SWOT分析法
SWOT分析 —— 道斯距阵分析
优势（Strengths） 劣势（Weakness） 威胁（Threats）
注：竞争者常常会仿效组织的某项活动或
某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
（二）企业价值链结构
积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对 手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。
基层结构 组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力 计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 利润 技术开发 采购管理 改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺 企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
1. 企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所 创造的价值和发生的成本不同。
2. 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动
；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业 内部。 3. 价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链
550 950 有价证券原值 纯销售收入 2000 应收帐款 减：售出产品成本 2700 存货 折旧费 6200 流动资产小计 固定资产 毛利润 650 土地 减：销售与管理费用 3900 建筑物 营业利润 950 机器 其它收入 100 办公设备 5600 减：其它支出 1800 减：累计折旧费 税前收入 3800 固定资产净值 税捐 100 无形资产 纯利润 资产总额 10100
WT 战略 10、 采用集聚战略，重点 突出优势产品 11、 采用全方位创新战 略，开发国内新市场和有优 势的新产品 12、 采用压缩或分离方 法，剥离不良资产，轻装上 阵
三、财务比率分析法
企业综合经济效益分析
• 获利能力：销售利润率、资本收益率等 • 营运能力：资产负债率、流动比率等
• 发展能力：资产增长率、销售收入增长率等
1
部
环 境
WO组合方案： （1）O1W1 （2）O2W2W3
WT组合方案： T2W1
企业/个人SWOT分析实例：
企业内部优势－S 一、在国内具有品牌优势 二、生产设备在国内属一流 三、新产品开发抢得先机 四、产 品 系 列发 展 均衡 ， 99 年 上 半 年总 产 量居 全 国 第三 五、已 成 功 上市 ， 有可 能 成 为债转股试点 六、员 工 士 气在 新 领导 的 影 响下有明显改观
（二）SWOT 分析与企业战略
组织 的机会
SWOT分析矩阵
内部环境 外
长处S：S1S 2 S3 弱点W： W1W2W3
机会O： SO组合方案： O1 （1） O1S1S 2 O2 （2） O2 S1S 3 O3 （3） O3 S 3 威胁T： ST组合方案： T1T2 S1S3 T1 （1） T2 T2T3 S1S 2 （2） T3 T3 S1 （3）
支 持 活 动
人力资源管理
主 要 活 动
优化 供应链， 降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
降低仓储、 运输成本、 减少时间 成本
渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度
市场营销
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程
外部物流
服务
（三）各个行业的价值链
（四）价值链的内涵
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相
同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值
的动态过程，即价值链。”
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
企业基础结构 人 力 资 源 管 理 研 究 开 发 采 购 进 货 后 勤 生 产 作 业 利 润 售 后 服 务
流动负债 应付帐款 2003年 1000 950 应付票据 12000 430 应计未付费用 9200 320 应付所得税 300 2700 流动负债小计 9500 2500 2700 长期负债 1500 5400 负债总额 1000 股东权益 150 资本股票： 1150 600 优先股 135 1500 普通股 1015 900 附加实收资本 480 1700 累计存留收益 535 4700 股东权益总额 负债及股东权 益总额 10100
企业内部弱点－W 一、 产品在细分市场未形成竞 争优势。 二、 营销渠道缺乏利益基础， 可控性差。 三、 盈利能力、资产管理能力 下降较快 四、 员工素质有待提高 五、 组织结构臃肿，高层管理 人员负担较重 六、 与国外企业相比，技术开 发能力薄弱，企业规模不 大 WO 战略 4、 采用前向一体化战略，建立 “自己”的营销网络 5、 与铃木 等国 外著名 企业建 立更紧密的战略联盟，全面 提升产品技术和管理水平 6、 改善组织结构，减员增效
• 贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等
资产 流动资产 现金
2003年 2002年 负债与权益 400 560 1900 3000 5860 550 3800 850 95 5295 1500 3795 100 9745
2003年 2002年 940 1200 300 290 2730 2700 5430
机会（Opportunities）
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将 以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问 题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和 劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化 的能力。
（一）SWOT 分析的主要方面
资源优战略方向模糊
·是否可以延伸开发一些新产品或开发 ·企业的规模效益如何 一些互补型的新产品 ·是否可以进行纵向和横向联合 ·企业是否有优质优势 ·企业是否有低成本优势
·外部环境中是否发生了有利于本企业 ·企业是否有恰当的资金来源 的重要事件 ·市场增长势头如何 ·企业的产品改进和开发能力如何 ·企业的管理状况和水平如何
费群体 • 向新的地理区域 扩张 •拓展产品线 • 向新产品转移技 能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市 场份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资 拓展市场占有率 • 利用新技术的机 会 • 延伸品牌的机会
的威胁 • 替代品抢占市场 份额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策 的不利影响 • 新法规增加了经 营成本 • 易受经济周期的 影响 •顾客或供应商的 影响力量增强 • 买方需求的变化 • 人口统计的变化
3. 关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同 时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义 的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。
机会和威胁
优势和劣势
·是否可以进入新的市场或开拓潜在市 ·企业的市场位置是否清楚 场 ·企业的竞争能力如何
·是否可以开发具有潜在优势的新的产 ·顾客对企业及其产品的看法如何 品系列或更新老产品系列 ·企业的各种职能是否得力和很有效率
SO 战略 1、 采用市场渗透战略，扩大 市场占有率 2、 后向一体化战略，与重要 配套厂建立企业集团 3、 相关多元化战略，开展汽 车租赁、以旧换新等业务