• • 解决这类管理矛盾需要掌握以下知
识与技能： • 1.能在复杂情况条件下，确定内外环
境所包括的要素。 • 2.掌握并运用环境分析的科学方法，
及时、准确地分析环境。 • 3. 能运用科学的程序与方法分析、界
定复杂的管理问题。
一、环境分析
• （一）企业经营环境分析的系统模 型
• （二）企业外部经营环境分析 • （三）企业内部经营环境分析 • （四）排除企业隐忧，建立竞争优
管理实践
• 可口可乐公司的惊人之举通过媒体迅速传 播，竟使军方认为可口可乐可以提高战士们 的士气，于是向可口可乐公司发出巨额订单。 甚至艾森豪威尔将军设在北非的盟军司令部 也命令海军运输舰运送“能够装备10个可口 可乐装瓶厂的设备”，并指示如果军舰因装 载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送 来300万瓶可口可乐。可口可乐竟然在世界 大战的炮火声中打开了欧洲和太平洋地区的 市场。
• 交流与评价
•
1.交流：在班级进行一次交流。
• 2.标准：对分析与解决问题的“十二步法” 有正确的理解；能运用这一方法分析、解决 实际问题。
• 3.评估：⑴对每个人的关于“十二步法”分 析解决问题的实践报告进行二分评估；⑵根 据在班级交流会上的表现进行二分评估。
• 参见《管理学基础实训教程：管理学基础学 生手册》（第四版）训练 2.1.2
管理实践
• 经过对消费者意见的深入分析，才得知 是由于香港和德国的习俗差异造成的。香港 的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一 尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜 几泡尿，自然就显得太厚了；而德国的母亲 就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到 晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次。宝 洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得太 薄了。
杨经理心得
• ⒈必须明确地制定本部门切实可 行的工作目标，这是所有工作的出 发点与归宿；
• ⒉要科学制定目标与计划，就必 须认真分析所处的内外部环境，做 到心中有数；
• ⒊经常碰到各种各样问题，要有 效地解决这些问题，就必须首先分 析与界定这些问题；
•
杨经理心得
• ⒋无论是制定计划还是 解决问题，都必须善于运 用创造性思维，形成富有 创意的“点子”；
二、管理问题的分析与界定
• （一）分析与解决管理问题的程序模型 • （二）管理问题分析界定的方法与技术
（一）分析与解决管理问题的程序模型
• 1. 管理问题的含义 • • 2. 分析与解决管理问题的基本程
序 •
（一）分析与解决管理问题的程序模型
• 1.管理问题的含义 • 所谓管理问题就是指管理实际与
拓展训练
• 案例分析 哈默的“金币”酒 • 参见《管理学基础（第四版）实训教
程》 • 训练 2.1.3
• ⒌在制定计划或解决 问题的过程中，最核心的 环节是科学决策；
• ⒍要运筹与配置各种 资源，编制完善的计划， 以便按照计划有条不紊地 开展工作。
学习目标
技知能识点点
• ⒈了解计划的类型，理解计划职能的程 序；
• ⒉掌握环境分析与界定问题的基本模型 与方法；
• ⒊掌握创造性思维与创新方法； • ⒋掌握决策的分类、程序与方法。
势
（一）企经营环境分析的系统模型
企业 经营 环境
外部环境
一般环境 任务环境
机遇 威胁
营运范畴
内部环境
管理体制
企业文化
图2.1-1 企业经营环境分析的系统模型
优势 劣势
（二）企业外部经营环境分析 • 1.一般环境分析的基本内容 • 2. 任务环境分析的基本内容 • 3. 找出机会与威胁
管理实践
20世纪30年代末期，美国的可口可乐正在雄心 勃勃地准备向欧洲进军的时候，第二次世界大战爆 发了。这对可口可乐公司来说无疑是毁掉市场拓展 机会的一场灾难。但是，可口可乐公司的老板伍德 鲁夫却从这种威胁中看到机会。他从前线的老同学 那里得到一个重要的消息：前线的战士非常喜欢喝 可口可乐。于是他断然宣布：“让每个战士只花5 分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方， 也不论这样做对我们公司意味着什么。”
架构、内容与方法进行分析；在情景分析的基础上，对杨经
理提出有价值的建议。
•
3．评估：⑴每人的简要分析报告作为一次作业，实行
三分评估；⑵对各公司及其成员在调研与大组交流中的表现，
实行二分评估。
•
参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练 2.1.1
身边的管理
• 实践项目：对令你头疼的一个问题进行
分析
运用本单元所学知识与技能，
学习目标
技能点
• ⒈初步培养分析内外环境的能力； • ⒉初步培养分析与界定管理问题的能力； • ⒊初步培养创新与运筹的能力； • ⒋初步培养基本决策的能力； • 5.初步培养编制计划书的能力。
计划职能概述
• 计划职能是指管理者事先对未来应采取 的行动所作的谋划和安排。
•
是实施管理活动的依据
计划职能 的重要性
• 随着业务的发展，通过业务重组，新星 公司又组建一家新的分公司。杨仁峰受命担 任该分公司的经理。上任伊始，工作千头万 绪。但他清楚地意识到，必须要有一个全盘 的工作思路，或者说要有一个“打法”、 “战略”。而确定思路或战略最重要的前提 或基础就是要了解情况，即要把握分公司内 外环境，以及工作中所急需解决的主要问题 等。
情景与分析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
• 该分公司的产品市场形势极为严峻， 竞争空前激烈。行业门槛低，品牌众多， 厂家林立，而且，功能类似的新产品也 正在大量涌入市场，有的老顾客也正在 试图使用新产品。而本公司产品质量不 高，又无特色，导致销售不畅，市场份 额不断下降。
情情景景与与分分析析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，
电脑买回来接一个线、一个按键，很简单， 很好操作。
•
资料来源：海尔官网：
举例说明
• 我要运用这一模
• 型分析一个问题。 • • 我想举例说
明……
举例说明
（二）管理问题分析界定的方法与技术
信息搜集方法
方
观察方法
法
与
分析方法
技
术
鱼刺图法
“整—分—合”法
情技景能与训分练析
• 现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔 在参与“家电下乡”时，专门设计了能防身 长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱 防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，
他们下去了解，发现农村对电脑首先有排斥
感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他 觉得电脑这个东西太复杂，一不小心可能死
机，就以为电脑坏了。于是他们专门开发出
管理实践
• 上个世纪 80年代，宝洁公司的婴儿尿布 开拓香港和德国市场，却遭遇挫折，销售不 畅。本来已是非常成熟的产品，在美国热销 多年，为什么在香港和德国市场却卖不动？ 经调查分析发现是消费者对产品不满意。香 港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而 德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！ 同样的尿布，怎么能一个说太厚一个说太薄 呢？原以为不管是香港的婴儿也好，德国的 婴儿也好，都是婴儿，都需要尿布，只要产 品质量好就没有问题了。可是现在同一种产 品却出现两种完全不同的意见。
预期 • 标准之间的差异。即实际存在的管理
状态与 • 所预期的管理状态之间的差异。
2.分析与解决管理问题的基本程序
•
第三阶段：解决问题
目标
创意
方案
实施 与控制
•
第二阶段：界定问题
性质 原因 环境 与程度 与根源 与条件
破解 方向
• 第一阶段：发现问题 预期标准
实际状态
差异衡量 问题描述
图2.1-2 分析与解决管理问题程序模型
模块二 计划与决策
教学单元2.1 环境与问题分析 教学单元2.2 创新与决策 教学单元2.3 计划制定
管理职责与实务
• 杨经理做事雷厉风行，不管什么事，只 要一碰到，立刻就干。但是由于事先不作认 真周密的思考、运筹，许多事做起来事倍功 半，反倒费力不讨好，有时甚至将工作搞砸 了。而且，整个部门的工作也弄得杂乱无章。 后来，他参加了有关管理的培训，明白了自 己作为一名管理者的第一项管理职能就是 “计划”。他联系本职工作实际，归纳出基 层管理者的计划职能主要表现为以下职责。
（三）企业内部经营环境分析
• 企业 内部 环境 分析
分析经营的各种营运范畴 分析企业制度与组织结构 分析企业的文化因素
（四）排除企业隐忧，建立竞争优势
建立 竞争 优势 的策略
成本领先策略 产品差异化策略
专一化策略
老师提问
• • 这三种企业建
立竞争优势的策 略，能否运用于 我们的学习和工 作中呢？
2.学习有关创造性思维、创新技法，
以及头脑风暴法等决策知识。
身边的管理
•
决策与操作
•
要寻找现在或过去发生的一个问题。这个问题
较为复杂，使你感到是一团乱麻，无从下手。请按
照所学的“十二步法”，对问题进行科学分析，以
求找到合适的解决办法。
•
第一阶段：发现问题
•
第二阶段：界定问题
•
第三阶段：解决问题
•
身边的管理
• 组建的新的分公司的主体部分是生产 现在主打产品的加工厂。长期以来，由公 司下订单，他们照单生产，调研、营销、 财务、人事等环节薄弱。现在作为分公司 自主经营，临时调整，许多工作不到位， 管理绩效、生产效率、工作质量等诸多方 面不尽人意。
情情景景与与分分析析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
• 例如，尽管一再抓产品质量管理，但 是，质量就是上不去，产品质量投诉不 断；设备陈旧，而资金匮乏，无力更新； 员工技术水平不高，没有生产积极性， 还怨声载道。原来工厂主要是生产管理， 基本上是厂长一个人说了算，管理结构 体系不健全，民主管理更是无从谈起。 分公司又是由几家小单位组合成的，思 想观念、规章制度、行为习惯等各不相 同，思想和行动很难统一。怎样才能尽 快地弄清这些复杂的内外环境因素？他