36
S-O战略：发出优势，利用机会
抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式，
更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。 W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住难得的发展机会，尽快解决产品周转时间过长的问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上， 抓住发展机遇，使企业内部的经营规范化、理智化。
21
不可模仿能力分析
价值链优化 时尚设计 资金周转快、服装损耗少
22
两企业关键成本效益比较
产品周 生产过 设计成 设计周 信息化 企业 转时间 程成本 本(平 期 程度 （天） 节约 均) ZARA 10-15 20% 3 15% 90% H&M 20-21 10% 7 5% 60%
23
垂直关联比较
配 送
生产过程
打 板
裁 剪
缝 纫
质 检
包 装
定制生产流程JIT
18
成品物流
选 择 批 发 商 零 售 商
储 存
成 品 运 输
分 发
直 销
19
市场与营销
宣 传 规 划
产 品 意 见 反 馈
发 布 会
产 品 广 告
投 诉 处 理
季 节 性 促 销
服务
退 货 处 理
回 复 意 见
20
价值链辅助活动
①企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信 息系统等） ②人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励 等） ③技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备 设计等） ④采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）
与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节 约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较， 飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60%
16
分析：企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 配送
• 运距 飒拉为了加快运输 的速度，他们在物 流基地挖了200公 里的地下隧道，用 高压空气运输，速 度奇快无比
产品设计
• 设计速度加快 假设它们一共向市 场推出了100件衣 服，前天卖了12件， 昨天卖了6件，今 天卖了7件，他们 就根据这三天卖掉 衣服的共性来设计 衣服，根据趋势变 化稍作修改，而不 要创新。这样不但 大幅缩减了产品设 计的速度，而且可 以在市场需求还没 变化之前迅速推向 市场，抓住市场脉
12
强大的系统开发能力
ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在 西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精 通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地 知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司 的IT采购成本。
13
ZARA面向全球的配送速度
（从西班牙总部物流中心发出后）发货地 点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72
——供应物流的一体化仍然有一定扩展空间 ——供应链后向的优化与整合
24
供应物流 棉花生产 生产 纺织行业 成品物流
打板
剪裁 缝纫
整理 质检
包装
服装行业
印染行业
营销
最终用户
服务
价值系统 分析
25
行业平均水平
飒拉经营水平
供应物流 生产
平均周转28天 中国180天 飒拉12天 H&M21天
成品物流
营销 服务 其它
14
成本比较分析
H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯 与莫里斯 H&M简介：
历史——1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上 市公司 规模——公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克朗。 产品——H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及 化妆品等多个设计理念。 特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列 均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管 理保证产品品质优良。 15
优势基础
•价值活动分析
优势测度
•核心能力分析
3
从三个思路进行分析
成本管理角度 生产成本、销售费用、管理费用 成本产生链条的角度 供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、 服务过程 研发过程、基础服务过程等 其它分析角度
4
优缺点分析
成本管理分析 缺点 不详细、每一环节成本不知、提高成本途 径不知 第一环节对企业的贡献不知 企业价值观已出现 全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、 资产管理效率、未来发展潜力）
5
分析结果
业务环节——链式分析 业务环节整合 有分析优势
6
综合案例西班牙——飒拉品牌
7
西班牙——飒拉
我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天， 而飒拉走完整个流程只需要12天 “6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、 批发经营以及终端零售 “1” 制造
8
西班牙
• 1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头 Inditex集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第 一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多 家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有 设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说， ZARA就是让平民拥抱High Fashion。
• ZARA 每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销 售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。 ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师， 平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、 东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时 尚单品。
9
—飒拉
•
仓储运输
• 运速：为了加快运 输速度，他们用飞 机而不是轮船从西 班牙将成品运送到 上海或香港，虽然 飞机运费很高，但 是高效整合更重要， 总成本还是降低了。
生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合 开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
11
供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
34
SWOT
外部威胁（T） •市场增长速度减缓 •同行业竞争压力增大 •新竞争者进入行业 •- - 内部优势（S） •产权技术 •成本优势 •竞争优势 •特殊能力/资源 •- - 外部机会（O） •市场增长速度加快 •纵向一体化 •互补产品/配套服务增加 •- - 内部劣势（W） •竞争劣势 •相对于竞争对手的成本劣势 •竞争地位恶化 •产品线/服务链范围太窄 •- - -
终端零售
• 补货准确及时 每隔半小时，ZARA 女装、男装和童装的 主管都会根据POS机 里的销售系统，对店 面进行实时控制和补 货 • 西班牙总部通过信息 化系统将各地的门店 紧密地控制在手中， 通过单一的供应链节 奏，标准的管理模式， 单一的物流中心， ZARA编织出一个中 心辐射状的中央集权 制网络。 10
企业内部环境分析
1
企业的组织环境
企业宏观环境 分析方法： PEST方法
价值链分析法
外部环境3 宏观环境
外部环境2产业环境 外部环境1
企业內 部环境
企业产业环境 分析方法： 五力模型分析 竞争对手分析 战略群体分析 战略群体与对手
企业外 部环境
2
企业内、外 部环境 分析方法 SWOT法
内部环境分析
35
结论：战略的提出——（SWOT）配比
优势S
1、财务结果较为合理，在同行中比较突出 足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势 威胁T
机会 威胁
弱点W
1、运营模式更新的速度 3、内部人员流动性大，使得内部规范 过程比较艰难 4、对市场需求的感知力度不够 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高
价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率 重组价值链
27
价值链有以下四个方面的借鉴意义
• 其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能
实现，因此企业必须善于整合上下游资源。
• • •
其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌 握和培养自己的核心竞争优势。 其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙 伴满意。 其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时 期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造 集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。
38
2、密集的门店、优质的服务能够比较好的满足 2、产品周转的时间过长
机会O 1、门店设置受地域、运营限制，发展受到影响 1、五年计划进入第二年，经济将进入高 速发展 2、局部地区经济欠发达 2、国家提倡大众消费，带动服装行业的 3、互联网+电商的新销售模式带来的新竞争 发展 4、同行业的竞争压力 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、客户对服务的方便性非常看重
37பைடு நூலகம்
SWOT战略分析
S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业的优势，利用互联网+大环境，为企业发展注入新的活
力。
2、突出我们在顾客年龄层的优势，努力提高企业价值，为未来的经营作 好准备。 W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量提高专业设计人员与时 尚、潮流的感知度，减少产品设计对我们持续经营的影响。