预算治理的定义预算包括营业预算、资本预算、、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也确实是通常所讲的全面预算。
预算治理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面职员的积极性，是会计将企业内部的治理灵活运用于预算治理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
预确实是行为打算的量化，这种量化有助于治理者协调、贯彻打算，是一种重要的治理工具。
预算具有以下优点：1.制定打算，预算有助于治理者通过打算具体的行为来确定可行的目标，同时能使治理者考虑各种可能的情形；2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得治理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预确实是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；3.有助于业绩评价，通过预算治理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的治理模式；4.激励职员。
预算的过程会促进治理者及全体职员面向以后，促进进展，有助于增强预见性，幸免盲目行为，激励职员完成企业的目标。
正是由于预算治理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。
企业预算治理是在企业战略目标的指引下，通过、执行、操纵、考评与激励等一系列活动，全面提高水平和经营效率，实现企业价值最大化。
[]预算治理的意义1．预确实是打算的数量化预算不是简单的收支可能或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预确实是一种资源分配，对打算投入产出内容、数量、以及投入产出时刻安排的详细讲明。
通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
2．预确实是一种预测它是对以后一段时刻内收支情况的可能，预算执行者能够依照预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作预备，操纵偏差，保证打算目标的实现。
3．预确实是一种操纵手段预算以数量化的方式来表明治理工作标准，操纵是以确定的治理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。
因此预算治理是过程中的操纵，即事前操纵、事中操纵、事后操纵。
事前操纵是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现打算目标而要进行的工作标准。
事中操纵是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。
事后操纵是鉴不偏差，纠正不利的阻碍。
4．预算治理是一种协调公司的总预确实是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于治理层工作协商一致，导致出更好的打算和执行效果，这也是预算治理的差不多目的。
经董事会批准的预算，表述了打算期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到打算目标。
预确实是预算期之煎编制并获得董事会批准的打算，通过实际执行结果与预算之差异分析，能够评价相关经理人员和雇员的工作表现。
5．预算编制有利于完善企业基础治理预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。
要求定额合理并随定额条件变化而修正。
预算的编制与对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息治理进展。
6．精益生产的手段它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算操纵是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的治理手段。
7．预确实是考核工作效率、工作质量的标准预确实是以数量化的方式来表明治理工作的标准，其本身具有可考核性，因而能够依照预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。
预算的编制到执行操纵和业绩评价，完整的体现了治理上为实现预期目标而进行的协调活动。
预算治理工作在整个企业治理工作中就象纲与网的关系。
建立以预算为中心的治理体系是由于预算在企业治理中的地位和作用决定的。
[]预算治理的分类预算治理分为两类，投资预算治理与生产经营预算治理。
1、投资预算治理过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。
投资预确实是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时刻回收全部投资等等。
借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2、生产经营预算治理公司在某一时期为实现经营目标而编制的打算，描述了在该时期发生的各项差不多活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。
直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政治理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。
通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。
经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。
向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
[]预算操纵是打算目标实现的保证通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分降落实到各责任部门或责任人。
预算编制为实际行动提供操纵的标准；操纵的目的是为了实现预期的目标。
为了进行有效的操纵，要紧注意对工作成效有关键意义的进行操纵。
如为实现预算利润目标，操纵的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。
操纵对象并不是事物现状，而是事物的变化趋势。
如关于我们公司来讲，操纵原材料国产化的进程，就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。
[]预算治理系统的组织结构公司内各职能部门是预算治理的差不多单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。
公司设预算治理委员会，负责预算治理及制度建设。
财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。
预算批准的最高权力机构是董事会。
制度建设是预算治理有效性的保证，其中通过授权明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算操纵有效性的关键一环。
建立预算治理程序，包括预算编制程序和预算执行操纵程序。
预算编制要组织与协调各部门共同进行。
预算操纵是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时刻过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。
程序操纵制度的制定旨在幸免工作混乱，追求较高的工作效率。
[]预算治理的原则预算治理的原则包括责任制原则、例外治理原则、有效性原则、经济效益原则、动态治理原则。
1.责任制原则指对负责的工作范围可操纵事项负责。
如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可操纵成本负责。
2.例外治理原则是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。
如发生的差异不大，一般不逐一查明其缘故，只把注意力集中在非正常的例外事项。
如某一段时刻我们发觉生产用刀具等用品特不节约，通过核查，是外方治理专家的非程序性采购造成记录的时刻差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。
这是一种不合情理的节约。
因此公司重新修正公布了新的采购操纵程序，并随时检查该程序的有效性。
3.有效性原则是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，幸免预算治理失效性。
4.经济效益原则是为操纵所费与所得效益相比，后者应大于前者。
总之，在实践中，预算的执行操纵是最大的难点。
如投资预算从批准预算到预算执行，期间时刻跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序，否则，预算就没有严肃性。
对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部状况也在不断变化，因此预算治理必须是动态性治理。
我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行操纵，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制治理报告书，以指导下一时期工作。
[]预算治理中应注意的事项预算治理中应注意的问题:编制足以反映现实的预算，幸免预算过于繁琐；划定预算的操纵责任，划清各责任人的实际业绩；注意防止各部门从本部门动身以预算目标取代企业目标；预算操纵不是对现状本身的操纵，而是对进展趋势的操纵；做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较；预算责任必须落实到人；预算操纵是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。
[]预算治理的局限性预算治理也有其局限性，预确实是预算期前编制并获得通过的，环境变化会阻碍预算的执行效果，尽管，预算治理在企业治理中处于专门重要的地位，但不能替代企业治理的全部职能。
[]全面预算治理企业预算治理有两项职能，即治理决策和治理操纵，不同职能对预算治理体系的设计提出了不同要求。
如在销售预算的制定过程中，依照专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业以后销售情况，假如预算仅仅是为了发挥治理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但假如预算的目标之一是发挥治理操纵职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估以后的销售收入，从而有利于其业绩评价。
然而，低估会相应造成生产打算的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。
再如在依照预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，同时能操纵更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的白费，这显然也有悖于预算治理进行沟通协调的本意....[]财务预算的日常治理预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常治理及检讨改进四个部分，而其中又以日常治理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。
预算的日常治理，通常是指日常治理报表的设计及应用，它的差不多观念如下：1.日常治理报表应配合预算项目而设计。
一张日常治理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。
例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。
2.日常治理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。
3.日常治理表还应该有相对应的预算字段，那个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
4.日常治理表另需设计异常讲明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常讲明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须讲明异常缘故及具体对策。
5.日常治理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常治理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算治理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。
6.重要的日常治理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之，日常治理表是预算制度中的操纵机制，随时发觉预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。
[]全面预算治理中应注意的问题一、预算制定主体的定位（一）谁参与制定预算企业预算治理有两项职能，即治理决策和治理操纵，不同职能对预算治理体系的设计提出了不同要求。
如在销售预算的制定过程中，依照专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业以后销售情况，假如预算仅仅是为了发挥治理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但假如预算的目标之一是发挥治理操纵职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估以后的销售收入，从而有利于其业绩评价。