——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
——企业家学派认为战略形成是一个预测的过程，该过程绝 对地集中在个别领导者身上，核心概念是远见。
1、战略管理学派基本思想
认识学派最早起源于西蒙等人的研究，20世纪80年代中后期。 ——学派产生两大分支：其一认为认识是产生于对客观世界进
行描述的结果；其二认为认识是产生于对世界的主观解释。 ——战略形成是一个心理过程，是一个对战略信息进行认识和
习过程中集中成为组织成员的行为模式，而让模式自己出现会 比给组织加一些人为模式更重要；战略规划和执行界限不太严 格；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新 战略。
1、战略管理学派基本思想
权力学派观点分为微观权力和宏观权力两类观点。 ——A、微观权力。微观权力是关于组织内部的个人和集团的。该学
1、战略管理学派基本思想
设计学派出现于20世纪60年代，其代表人物包括钱德
勒、安德鲁斯和塞尔兹尼克 ——战略形成模式：企业外部评估和内部评估（行业关键
成功因素/外与企业潜在竞争力来源/内——结合社会责 任和秉持的管理价值观——确定战略备选方案——评估 和选择战略——战略推行和实施 ——战略形成是一个概念作用的过程，是一个有意识的、 深思熟虑的思维过程
Industrial Organization Model
环境 研究
• 一般环境 • 行业环境 • 竞争环境
识别有吸引力的行业 • 该行业有潜在盈利能力
战略制定 • 能取得竞争优势的战略
资源与能力 • 所需资源与能力的开发与获得
战略实施 • 行动计划
超额利润回报
Resource-Based Model 资源
构状态、情形状态和过程状态），同时发展组织战略变革的量化 观点；B、迈尔斯和斯诺认为组织行为分为防御者、展望者、分析 者和反应者四类，“每类行为都有其独特战略”。 关于转变的研究，明茨伯格构建转变方法图：转变方法（有计划 的转变，驱动的转变，演化的转变）和转变幅度（微观转变和宏 观转变）两个维度对组织转变进行分析。 战略形成是一个转变的过程。组织可被描述为某种稳定结构，这 种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃。
派观点相信战略可能而且确实产生于政治过程。 ——B、宏观权力。即组织战略要考虑外部所有利益相关者的需求和
利益。 ——战略形成视为一个协商的过程，一个受到权力影响的过程，它
强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。
文化学派与权力学派相对。前者着眼于共同利益，后者着眼于个 人利益。
——其一，文化通过影响组织分析方法、思维模式与决策风格等方 面来影响战略形成过程。
东信集团股份有限公司：移动通信综合解决方案提供商
企业使命的实例
摩托罗拉：保持长期企业增长和盈利能力并持续和适当地投资 于技术以维持领导地位
福特汽车：我们是一个拥有悠久传统的世界性家属，献身于为 全世界人民提供个人活动能力的事业
英国航空公司飞机维修部门：成为全球最佳和最成功的波音 747机型维修商（To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world）
战略的形成 do）
可以做的（can do）
环境机会与威胁
组织优势与劣势
战略
领导的个人价值取向
想做的（want to do）
社会的期望
应该做的（should do）
一、战略与战略管理
——战略产生的必要背景 全球经济和全球化竞争 技术和技术进步 信息时代的来临 知识和创新资本的战略作用 应对市场的战略柔性要求
——其二，文化作为组织共同信念和价值观存在，不鼓励战略变动。 ——战略惯性。其四，特殊战略活动如合并、购买和合营等带来的
文化冲突和融合问题。 ——战略形成是一个集体思维的过程，是深植于社会文化力量之中
的过程。
1、战略管理学派基本思想
环境学派将环境看做是战略形成中的重要角色。 组织战略依组织大小、组织技术、组织环境的稳定性、外部敌对
区、工会。 ——组织利益相关者：员工、管理人员、非管理人员。
企业愿景的实例
摩托罗拉：化不可想象为现实（Turning Unimaginity Into Reality）
福特汽车：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品 公司
索尼（50年代）：成为最著名的改变日本产品在全世界劣 质形象的公司Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products.
性等等而定。 其后又出现了一种“种群生态观点”的环境学派学者，认为外部
条件迫使组织要么适应环境改变自己要么被环境淘汰。 战略形成是一个反应的过程。环境是战略形成过程中的中心角色，
组织必须适应这些环境力量
结构学派强调了一种调和观 关于结构的研究：A、米勒研究了战略原型问题（即战略状态、结
估（第3章）+竞争环境评价（第4章） 战略形成：公司愿景目标（第4章）+公司竞争战
略（第5章）+公司发展战略（第6-9章） 战略实施：战略执行，组织结构和过程与战略执
行的配合（第10-13章） 战略评价：战略绩效评估与信息反馈。
三、战略管理过程
分散风险和进入 新领域的行动
针对外部竞争者 计划的行动
计划学派代表论著为安索夫于1965年出版的《公司战
略》 ——战略制定规划模式：目标确定阶段、外部审查阶段、
内部审查阶段、战略评价阶段、战略运用阶段。 ——战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解
成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细地描 述，并由分析技术来支撑。
1、战略管理学派基本思想
• 输入资源
能力
•整合资源力量形式有效的执行能力
竞争优势 •核心能力造成的竞争优势
识别有吸引力的行业 •高于平均水平的投资权益率
战略制定和实施 •实现竞争优势的战略
超额利润回报
I/O和RBV两种战略思维模式的假设前提
企业制定和实施战略有两个基本目的 1. 获得高于平均水平的投资收益率 2. 创造持续竞争优势
针对外部环境变 化的行动
增强企业资源能 力和竞争优势的
行动
明确企业管理职 能工作的行动
公司战略的 制定与执行
针对地理范围变 化的行动
增强企业竞争地 位的兼并或合并
的行动
获取机会、防范 威胁、增强企业
地位的行动
形成战略同盟和 合作伙伴的行动
四、战略管理模型
行业与组织模型（I/O） 基于资源模型（RBV）
责任，如研发、制造、市场、财务和人力资源等； 运营战略（operational strategy）：基层管理人员的责
任，在职能工作范围的区域、工厂和部门中。
本书视角
业务层战略：公司整体竞争战略和方向。 公司层战略：关系公司未来发展和扩张的发展战略。
三、战略管理过程
环境评价-战略形成-战略实施-战略评价 环境评价：外部环境评估（第2章）+内部环境评
行业/组织思维模式(Industrial Organization Model)
• 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得 进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业 增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。
• 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度 上取决于外部环境; 2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不 大; 3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一 般情况下可以互相模仿; 4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。
基于资源思维模式（RBV模式）
以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代 的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力 差别; 3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织 资源,人力资源和无形资产; 4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要 是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力