本文根据张继立老师2018年2月杭州企业家私董会论坛发言录音整理，经张老师同意进行部分企业案例删减，版权和解释权仍归张老师所有，转载请注明出处。

张继立老师原为华为公司集团移动解决方案总裁，现为复泰实战商学院特聘讲师、多家著名上市公司和创业公司的长期顾问和高管教练。

各位企业家，各位老朋友，大家下午好！
今天我们聊聊战略管理这个话题。

我这几年经常和很多企业家交流，也担任了不少著名上市公司/创业公司的长期顾问和高管教练的工作，很多人经常给我反馈问题，绝大多数都是关于战略执行落地的问题，这其中主要就是对于战略管理的一些误区没有理解清楚。

今天因为时间有限，我也没整很多材料，就几句话把这些问题统一答复一下，作为我的主题发言，我认为这些是战略管理的心法，讲明白了就OK了。

01
一战略规划是门艺术，战略管理才是科学
因为我是一名教练，我经常会假设场景，用提问和讲故事的方法来隐喻地启发大家。

Q：任正非和马云都是大家公认的战略大牛，如果让任总、马老师和在座各位企业家一起都制定我们公司的战略，做出来的战略会不会是一样的？
A：答案是肯定不一样。

因为每个人的偏好、经验、优势和意图都不同，做出来的就一定不同，这就是典型的艺术家行为，都是独一无二的，没有相同。

艺术家是很难通过这种1对多的培训方式培养出来，那就要有一些天赋和机遇，然后有1对1的教练启发出来的。

有些企业找了多个咨询公司帮自己定战略，做出来的都不相同。

于是就困惑了，就问我说那个对？我告诉他说都对，站在不同的角度去看，都有他的道理。

Q：那么到底谁做出来的战略是好战略？
A：答案就是：谁真正把它落地了，谁的就是好战略，凡是不能执行落地的战略都是口号。

2015年秋天在北京一个咖啡厅，我和一家全球著名的战略咨询公司的中国区合伙人聊天，我就问他：一年你做了那么多项目，到底有多少落地的？最终的答案是几乎没有成功落地的。

就像我2016年担任一家企业顾问的第一天，他们的总裁就从保密柜里拿出一份装订精美的报告给我看，说这是2015年花了1000多万请了罗兰贝格帮他们做的战略咨询报告，有一些观点不理解，想请我先解读一下。

各位同学，你们看这是多大的浪费。

这些咨询公司的顾问也不能说不辛苦，但他们用自己的偏好，自己的特长，自己的视角做出了一份自己觉得很满意的报告，最终我们的执行团队认为这不是他的偏好，他的特长和他的意愿，最终被束之高阁。

所以我说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。

华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。

有人细心就发现，我给你们很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。

图1：华为的战略管理流程框架DSTE简版
02
战略规划的目的是为了达成可执行的共识，解决大家“愿不愿意干”的问题
很多企业花了很多银子请咨询公司做战略规划，我想告诉你那是多么亏的事情。

Q：谁能告诉我你们做战略规划的目的是干什么？
A：每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”，老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观，老外也这么讲，Viewpoint 就是站在不同的point上去view。

销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合；于是大家就这么内耗起来了。

你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，
协同不顺畅，其根本的原因是因为大家都站在自己的立场玩着自己的小游戏，对整体组织就产生了熵增的效果。

而战略就是构建一个大游戏，让人人都在其中，而没有时间去玩自己的小游戏的过程。

所以战略规划的目的是为了共识，为了以后大家都能发自内心意愿去执行战略。

所以你们发现我把华为业务领先战略模型BLM（Business Leadership Model）的左边改成了战略共识而非战略制定，因为制定的目的是为了共识。

图2：经过华为应用打磨的业务领先战略模型BLM
Q：那怎么让大家共识呢？是要让每个人脑袋想法都跟CEO一样，都完全认同吗？
A：不是的，那是绝对不可能做到的。

共识有几种情况：
第一种就是用系统思考的方式，让大家建立起参与感，并且获得信息对称，做出趋同的认知。

我们让大家一起都站在外部客户的视角去看看，谁是我们客户，谁是我们敌人，什么是机会；然后都站在内部的视角去看看，什么是我们的优势，什么是我们的短板，该把资源聚焦到什么战略控制点上，不在非战略机会消耗战略资源；然后再都站在行业外围和企业老板的视角去看看，我们的这盘棋该怎么下，我们的活动范围在哪里；这样我们用思维来引导思维，用科学的方法让大家去共识，这就是系统思考的方法。

还有就是让跟这个战略相关的核心团队先获得共识，让一小部分人愿意摸着石头过河，让一部分先富起来，来影响那些观望的人加入我们，这也是我们共识的方法。

不是所有人都有主见，我们要有策略的团队一部分人去影响另外一部分人。

还有什么情况呢？我们部分客户太追求完美主义，要求完全的共识，这个太难了，其实共识也可以分阶段来操作。

老板站在3层楼，可以看到500米开外的地方，而我们执行层站在1层楼，只能看到100米，我们的老板非要提醒大家说200米后有个坑，虽然他是对的，但下属们是不愿意认同和接受的，因为他们没有这个高度。

我们要不要因此而争论不休？千万不要，我们可以就现在可以执行的100米达成共识，让大家先走起来，等走到100米后，他们自然会发现200米的地方果然有个坑，这就是逐步解码共识。

所以共识需要分阶段来操作，目的是为了可以去执行，而不是原地待命。

作为领导千万不要让你的下属经常闲着，这样他们会开始玩自己的小游戏的，要让他们多执行。

所以你们看，你们把这么好的共识过程交给外部咨询公司干，结果内部团队还在闲着内耗，是不是很亏？
03
没有勇气直面瓶颈就无从谈起战略解码，解码要解决“能不能干成”的关键问题
下面我们聊聊战略解码，解码这个工作对企业至关重要，很多企业总是没做好。

其实市面上有个工具用于解码特别好，但到了中国就被玩坏了，这个工具就是平衡计分卡BSC。

平衡计分卡的核心是“平衡”，到了中国就玩成了“计分”，成了绩效管理工具，天天折腾KPI考核。

平衡计分卡本来是用于业务单元管理的，结果现在什么团队都要搞平衡计分卡。

你说内部的职能团队搞什么平衡计分卡，都搞不清楚自己的财务层面和客户层面怎么测算，其实他们用鱼骨图都比平衡计分卡好使，简单有效。

我们总有时间天天不断地换工具学习尝试，却没有时间把一种工具学到家用起来。

华为管理没有秘密，就是把简单的工作坚持到极致，就成了宗教般，任正非就成了教父。

Q：那到底什么是战略解码？解码要解到什么程度呢？
A：战略解码就是让执行层理解战略并且找到和自己关系的过程，是实现从战略到战术的科学转化过程。

战略解码的输出就是关键任务和依赖关系，只有任务才可以被科学管理起来。

解码的最后要形成这么一份战略战术ST图，要把上层的战术与下级的战略进行有效的联结，要确保下级的关键任务能够有效支撑我们的上级战略。

让每个人能够各司其职，又能整体有效联结。

图3：战略战术ST图
在这里我想再澄清一个概念，也是现在中国的管理圈里面的一场现象运动，就是KPI和OKR 之争。

我想告诉大家，不要非黑即白的去争论这个问题了，人家发源地美国都不讨论这个话题，我们啥都没有学好却又开始狗熊掰棒子。

我们看看这两个词：KPI（KeyPerformance Indicator），影响绩效达成的关键指标，所以。