开场
创造轻松、融洽的气氛，让被面谈人心情放松：
如何开场，往往取决于谈话的的对象和与情景，可随便谈些生活上 的事或者开个玩笑，使下属愉快地与你沟通，以避免气氛紧张、尴 尬。
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步骤二 陈述面谈的目的和程序
绩效面谈记录相关表格（书写版） 引导、告知、分析、确认
双方面谈提纲的回顾梳理
回馈 沟通 改进
I 少指出不足 II 少主观评论 III 少避重就轻
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一（一）绩效面谈的程序——绩效面谈的准备
面谈人资料的准备：
被面谈人准备 （个人总结）
面谈的提纲；记录
回顾绩效标准，对应绩效
表；该岗位考核方
标准描述绩效表现自我评价，
案；面谈对象的相
绩效改进计划（找短板、
关信息；岗位说明
怎么改，期望？）
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步骤六 针对不足制订改善计划
先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡 量性和可行性。
绩效改进计划
改进措施
预期目标
完成时间
督促人
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绩效改进计划举例
绩效改进人：张三 问题：缺货率过高 目标：在7月份将缺货率降低10％
行动步骤
行动时间
理清每月缺货率
7月11日
查找影响缺货的主要商 品品种
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面谈 要点
面谈 技巧
面谈注意事项及技巧
1.按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 2.面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩好坏； 3.必须十分准确清楚表达你对下属绩效的评估（定性和定量），不
可摸棱两可或含糊不清； 4.先就无异议处进行沟通，再对异议处加以讨论； 5.留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 6.关注未来，关注绩效的改进，把重点放解决问题上
充分聆听了下属的陈述，引导其充分发 表自己的意见
双方探讨了绩效改进计划，并最终达成 共识
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步骤五 讨论并确定评价结果
对于非员工自身原因的，能当期纠正偏差的 当期纠正，不能当期纠正的，给以安慰，并明确 告知将采取的措施与行动以及追踪日期 对于员工自身原因的，以具体、客观的事实
为依据，引导员工调整自己的观点
1、认真聆听员工的看法和意见(开放型、限制型) 2、关注员工的长处（指责、比较） 3、谈话要具体，使用客观化的词句（specific） 4、保持平和的态度，面谈是双方沟通而非演讲 5、善于给员工下台阶（以前，现在）
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绩效面谈实例比较A
营销部经理：怎么搞的？你看你负责的配送工作，XX市内的客户投诉率达到了5%， 问题都出在服务态度不好，你怎么解释？
面谈目的
面谈提纲回顾
面谈实施
成果提交
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我这个月表现 ……
步骤三 员工自评
引导员工回顾自己的工作情况，对 自己的工作表现进行客观、全面的 自我评估。评估的内容包括：工作 成果、工作效率、工作能力、工作 积极性等。
认真倾听，对下属的自我评估尽量 不作评价。
耐心听取员工讲述并不时地概括或 重复对方的谈话内容，鼓励员工继 续讲下去。
书；职业发展规划
协商最恰当的时间，最适合的地点，保证无干扰
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二、绩效面谈的程序-面谈实施
1 营造一个和谐的气氛 2 陈述面谈目的及程序 3 员工自评 4 主管评价 5 共同分析并确定评价结果 6 针对不足制订改善计划 7 面谈内容总结回顾，成果确认
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座次安排
座位安排
步骤一：营造一个和谐的气氛
为影响缺货的主要商品 品种确定新的订货方案
清查记录，以明确当月 缺货情况
7月12日 7月18日 8月10日
时间：7月10日
目的
作为工作进步与否的比较标准 细分目标，有重点地跟进 避免将来仍然出现缺货率过高 的情况 看与目标的接近程度
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步骤七 面谈内容总结回顾，成果确认
在适当的时候及时结束面谈， 并给员工以鼓励，表达谢意。 面谈结束前双方共同回顾一 下面谈内容，加深印象，防止 遗漏。 绩效面谈记录上交时间为每 月20日（如遇节假日顺延）
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培训大纲
绩效面谈的定义和目的 绩效面谈的程序和技巧
绩效应用和绩效改进
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一、绩效面谈意义
绩效面谈：绩效考核结果确定后，管理者将结果反馈给员工，并对员工上一考核周期 的工作业绩、工作态度等进行综合评价，指出成功与不足之处，与员工（沟通）共同 找出绩效结果产生的原因，倾听员工的意见和需求并给出指导性意见和建议，从而指 导员工工作绩效持续改进的过程。
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有助于拓展上下 沟通的渠道，保 持绩效沟通渠道 的通畅
有助于使员工 明确长处与不 足，提高自主 管理能力
有助于对个人绩效 意见达成一致基础 上，找出影响部门 绩效的本质原因， 提升部门绩效
有助于达成绩 效目标的一致 性，推动组织 目标的实现
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绩效面谈的原则
I 多肯定成绩 II 多提出问题 III多解决问题
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引言3－绩效面谈中常见问题
1、部门主管时间有限，没有时间坐下来面谈； 2、缺乏绩效过程辅导，有了问题才进行绩效面谈； 3、绩效面谈流于形式，往往成了员工填写面谈表格？ 4、绩效较差的员工比较难面谈，易使面谈陷入僵局、尴尬境地； 5、对于老员工、太熟悉的下属，面谈难以开展； 6、对面谈反馈的问题不能及时妥善的解决，影响了绩效改进计划，缺乏及时激励； 7、面谈工作量较大，成为一种负担？ 8、部门负责人也需要绩效面谈吗？ 9、认为绩效考核结束后，整个绩效过程就结束了，没有把绩效面谈当成管理工作 ……………………………………
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步骤四 主管评价
说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处的具体行为 肯定员工的努力与进步
注意 简明扼要、准确、清晰、不模棱两可 告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会 在下属陈述后再进行解释和说明
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有效绩效面谈的基本标准一次有效的绩效面谈至少应该来自到123
准确表达了你的评估（绩效、转正、转岗 、淘汰、调薪）
健康生活 快乐工作 轻松学习
绩效面谈与应用改进
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引言1—绩效管理的四循环（PDCA)
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引言2—绩效面谈与绩效管理
绩效评估
绩效辅导
绩效管理 绩效面谈 重在沟通
绩效计划
绩效应用
绩效面谈
绩效管理与传统的绩效考核不同， 它不仅关注员工的考核结果，更 注重实现目标的过程以及员工业 绩的持续改进。它特别强调沟通、 辅导。 绩效面谈：从管理控制理论来讲， 属于后馈控制；是PDCA环节的 最后一个环节；