毛刺机异常下线和板坯 划伤数量
检修后24小时设备停机
异常终浇次数
计划检修 时间精度
目标成本预算执行精度
计量单位 小时 小时 小时 块 小时 次 % %
权重 15% 20% 20% 10% 5% 15% 5% 10%
考核频度 月 月 月 月 月 月 月 月
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2.关键绩效指标的内涵
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效
公司策略
任务说明 目标与策略
部门策略
任务说明 目标与策略 功能与职责
个别职位说明
职位设置目的 职掌
工作项目 责任范围
个人绩效计划与考核
绩效标准 绩效衡量方法
绩效目标 行动计划 个人发展计划
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★绩效管理模型
沟通/教练
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C、关键绩效指标（KPI）
什么是KPI KPI指标体系的设计 指标类别与员工责任
岗位应负职责 承接部门指标 承接流程指标
整
岗位绩效 指标
合
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从部门KPI分解到岗位KPI建立的步 骤
•1. 明确业务重点 2. 指标分解
职位1 2
3
4
5
关键业
绩行为
a
√
b
√√
√
c
√√
d
√√√
e f
√√√√√
√
√
指标分解
业务重点
关键成功因素
时间 成本 风险 结果
关键成功因素：
第一步：根据部门
单机设备 故障停机时间
小时
20%
月
0
1.5 2.5
4
8
专项设备 停机
专项故障 停机时间
小时
20%
月
0
2
3
5
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KPI指标的设计思路
KPI的三个层次
纵
企业级KPI
部门级KPI
岗位（个人）KPI
立体网 络体系
横
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设计岗位KPI指标
岗位KPI指标设计思想
•基于该岗位的应负责任 •基于对部门KPI的承接 •基于对主要接口流程的重要对接指标
3、立即有回馈
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案例：我们的目标管理
公司的考核体系围绕“静态的职责+动态的目
标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致 的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包 括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职 责结合和考核实施。静态职责分解是以职责和 目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目 标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模 式的大岗位责任体系。
• 太低会对考核得分缺少影响力， 也易导致该员工“抓大头扔小 头”现象
• 可简化计算的难度
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形成指标定义，明确指标内容，便于理解
产值目标完成率（例）
指标名称
收入目标完成率
指标定义
一定时期内，实际产值与目标产值比率
设立目的 计算公式
检验各分公司业务收入完成情况，反映分公司市场开发力度的 一个重要指标，也是完成利润的重要控制性指标。
指标。 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键
驱动因素。 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可
行为化的标准体系。
关键结果领域
关键绩效指标 计量单
（KPI）
位
权重
考核频 度
T1
目标等级
T2
T3
T4
T5
主作业线 停机时间
主作业线
停机时间
小时
15%
月
0
1
1.5
2
单机设备 停机
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●执行期 ①成立执行推进小组 ②先试行，经不断改进修正后正式执行 ③在执行过程中，持续改善
●推行方式 ①委托老法师全程指导 ②委托老法师进行教育训练、自行推行
③全部自行推行
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问题三：
作业区在进行目标管理与绩效考核时， 是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通 与面谈的难点和困惑有哪些？
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一、绩效指标分解
员工的绩效目标由何而来？
观点：认为要有一个由上而下的绩效指标分解过 程，即对厂部绩效指标进行层层分解，确定各个 部门指标，进而确定各个作业区的绩效指标，最 后确定员工的绩效指标。在这个分解过程中，需 要按照以下原则进行：
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2、指标分解过程，要运用合理的方法。
作
业
长
绩
基础管理
效
（25%）
合
同
设备管理 （50%）
评价 维度
激励类 （10%）
安全管理 （15%）
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设备管理（50%）
关键结果领域
主作业线 停机时间 单机设备
停机 专项设备
停机
设备原因非计划下线
检修后24小时设备停机
设备原因造成异常终浇
检修效率
维修成本
关键绩效指标（KPI）
主作业线 停机时间 单机设备 故障停机时间 专项故障 停机时间
程度多少？ ②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是
否按进度行之？当环境变动时如何处理？……）
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评估方法
依照“达成率高低”加以评估 依照“困难度、努力度、达成度”加以评估 绩效 依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以 评估绩效
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★绩效考核与策略的结合
法，与管理者商讨确定。 2、Do（执行）阶段：
当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作 进度，依情况采取补救措施。管理者扮演提供资源支 持、授权、辅导、帮助的角色。 3、See（考核）阶段：
当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主 管对其工作成果或绩效进行考评。
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问题二： 目标管理与绩效考核应该由
他们事先知道要从事什么工作？ 他们知道工作标准的要求是什么？ 他们在某个程度上能够衡量自己的
工作表现？
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绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员 工有用。
执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得 成功。
绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益 越大。
绩效管理前应取集信息并对员工进行培训。
作业区绩效管理研讨与交流
主讲：刘老师 2014.7
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背景
创新流程
企业内部流程
操作流程
售后服务流程
明确客户 需求
明确目 标市场
提供产品 / 生产产品 / 交付产品 / 服务设计 提供服务 完成服务
提供工 如何实施
员工清楚地知道要做什么 员工拥有完成工作所需要的技能与资源 员工深知完成工作的后果
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为 标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不 是一般所指的绩效指标。
KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效管理工具，世界 500强企业基本上都采用了KPI体系方法。
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绩效面谈：告之绩效结果，肯定成绩，提出 改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定 下季度工作计划，面谈结果需双方签字认可； 员工如果对考核评定过程有重大异议，有权 向上级部门提出申诉。
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结论 目标管理与“P-D-S”循环
1、Plan（计划）阶段： 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方
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权重的设定
成功经验
• 指标数控制在10个以 内，一般5-8个之间
• 每个KPI权重一般不高 于30%
• 每个KPI权重一般不低 于5%
• 权重一般取5的整数倍 • 得分一般利用分段线
性进行计算
原因
• 过多的考核指标导致员工分散 注意力，且多数指标重复
• 过高的权重易导致该员工“抓 大头扔小头”对其它与工作质 量密切相关的指标不加关注； 且过高的权重会使员工考核风 险过于集中，万一不能完成指 标，则整年的奖金薪酬均会受 很大影响
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爱丽丝的故事
“请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽 丝漫游奇境记》
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打保龄球的乐趣在于：
1、目标明显 这项活动为什么有
2、乐有趣挑！战大性家并讨可论达一成下的， 请说出原因。
观点：作业区绩效指标的完成，不是依赖某一个员工 或某几个员工就能完成，需要全体员工共同努力；作 业区的绩效指标的完成，不是依靠某一个岗位或少数 几个岗位就能独完成，需要多个岗位，甚至是多个班 组协同完成。就某单一指标而言，不同的员工、不同 的岗位，对指标的影响程度是不一样的，分解过程要 分析各个员工、各个岗位对这个指标的贡献度。各个 指标之间，彼此影响，分解过程要分析指标之间的关 联度，综合考量，平衡分解。指标分解后，要进行逻 辑倒推和数据验证，确认指标分解和控制的有效性。
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负面回馈的技巧
洞察部属的自我防卫 先处理彼此的情绪 给部属来客“三明治”
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B、绩效评估
问题四：
作业区由谁来进行绩效评估？ 评估哪些内容？
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谁来评估绩效 ①执行者本人 ②目标执行者作业区 ③专业归口评价部门（职能管理部门等） 评估什么 ①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差