3
愚弄人们的微妙法则
❖ 法则1：今天的问题来自昨天的“‘解决方法”； ❖ 法则2：你越使劲推，系统的反弹力越大——补偿性回馈； ❖ 法则3：情况变糟之前会先变好； ❖ 法则4：选择容易的办法往往会无功而返； ❖ 法则5：疗法可能比疾病更糟糕，对策可能比问题更糟糕； ❖ 法则6：快就是慢，欲速则不达； ❖ 法则7：因和果在时空中并不紧密相连； ❖ 法则8：微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常不
❖ 真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标 而努力，有开阔的胸襟，有主见和自由意志，并不断努力追求事实真 相。
❖ 自我超越的修炼： ❖ 建立个人愿景：大多数人真正愿景的意识很微弱；区分手段与目标；
愿景是积极的，而非消极的；要有上层目标的引导；不是相对的，而 是自己内心的真正的渴求；自我超越就是不断重新聚焦，不断自我增 强的过程。
何由这些推理模式使我们陷于困境。 ❖ 开放：把真正的想法说出来；实质性的贡献：做决策时，以组
织的利益为最高原则；分权：为组织的发展肩负起真正的责任 。
18
改善心智模式
检视我们的思维： 不同的人对同一个问题有不同的方式；很多时候我们所想的是 假设而不是事实；我们总是透过自己的心智模式看世界，而我 们的心智模式总是不完全的，尤其是在西方文化中严重的线段 式非系统思考；用整体性系统思考的哲学代替将复杂问题简单 化和分解话的西方思维；“习惯性”防卫使我们无法审视自己 的心智模式；“熟练的无能”：有高度熟练的技巧，保护自己 免于受到学习中的痛苦和威胁。 我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，但是我们必须有改善 心智模式的习惯。
27Leabharlann 第五项修炼从熟悉环式系统语言开始，训练潜意识，用潜意识处理细节性复杂 问题。
学习型的人：真正超越自我，活出生命的意义； 学习型组织的真谛：学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何
造成目前处境和如何能够加以改变的地方，让大家在其中活出 生命的意义。
28
谢谢
29
20
修炼心智模式
❖ 反思和探询： ❖ 辩论“跳跃式”推论，留意自己的思维如何从观察未经检验跳到概括
性结论； ❖ 练习左手栏：“我心里想的”“我嘴上说的”； ❖ 兼顾探询与辩护： ❖ 探询对方“是什么使你产生此想法？你可以进一步说明你的观点吗？
” ❖ 探询自己“我的看法是，我的看法是这样产生的，你认为如何” ❖ 相互探询，兼顾二者。 ❖ 拥护的理论VS使用的理论：除非承认二者的差距，否则无法学习。 ❖ 眼睛看不见它自己。
； 动态性复杂： ❖ 传统的工具和方法只能用来处理“细节性复杂”，而无法处理“动态性”复
杂； ❖ 当理所当然的对策不能产生预期的效果时，背后必然有动态性复杂； ❖ 大多数情况下，真正的杠杆解在于了解动态性复杂，而非细节性复杂； ❖ 事物的复杂性很容易破坏人们的信心和责任感。
5
新眼睛看世界
因与果环环相扣： ❖ 识别“主-谓-宾”片断式语言的局限，使用一种环状相连的语
25
第四项修炼：团队学习
什么是团体学习： ❖ 发展全体成员整体搭配与实现共同目标的能力； 深度汇谈： ❖ 针对复杂的问题，推出心中的假设，自由交换想法，发现新看法，达到共同智慧的汇集； ❖ 目的：在于揭露我们思维的不一致性。对此更警觉，减少面对思维不一致时的不安，成为自己情绪
的观察者。使大家变的更默契； ❖ “赢”，每个人都是赢家，因为都获得了自己无法达到的见解。 ❖ 科学根源于交谈，真理不是辩论出来的。 有效的深度汇谈： ❖ “悬挂”假设，是“事情就是这样”的解毒剂； ❖ 视彼此为“工作伙伴”，无层级关系，发展出意见反对者则收获更大； ❖ 请一个过程顾问或辅导者； ❖ 交互运用深度汇合讨论辩护； ❖ 不要为了表面的团结而抑制相互的冲突； ❖ 避免“习惯性防卫”，消除组织中这种隐性墙，他削弱我们贡献于组织的团体能量； ❖ 用说真话消除“说实话的恐惧”；
19
管理组织的心智模式
❖ “未来情景学习法”：帮助管理决策者假想未来组织面对的几 种情景，让他们实验做出模拟决策，以期遇见相似竞争环境时 能建立共同的心智模式；
❖ “内部董事会”：培养战略业务单位主管的学习意愿和学习技 能；表达看法和融合分歧；
❖ 把隐藏在重要问题背后的假设找出来； ❖ 发展面对面学习的技能； ❖ 只要大声说出心中的想法，便知道应该如何做。
言； ❖ 看因果的动环，而非线段式因果关系； 系统思考语言的三个基本元件： ❖ 不断增强的反馈：雪球效应； ❖ 调节的反馈：稳定与抗拒的来源； ❖ 时间滞延：终于…… “健康”=“完整”；“结构”即“系统语言”
6
增强型环路举例
循环路绕一圈，“反”的个数为0或偶数，增强型环路发展下去， 一定会遭遇到极限，使成长减缓，停止。
21
第三项修炼：建立共同的愿景
❖ 个人愿景：人们心中或脑海中所有的景象或图画； ❖ 共同愿景：组织中人们所共同持有的景象或图画，以此创造出
众人一体的感觉，从而把各种共同活动融合起来；表达看法， 融合分歧。 ❖ 在缺少愿景的情况下，充其量只会产生“适应性学习”，只有 人们致力于他们所深切关心的事情时，才会产生真正的学习； ❖ 他们的公司——我们的公司； 伟大的愿景一旦出现，人们就会舍弃琐碎的事情。
2
系统思考的原理
系统结构层次的观点：能改造行为
行为变化形态层次的观点：顺应变化
事件层次的观点：采取被动的反应式行为
结构影响行为，通常我们看不见事件背后的结构，只发现自己不得不这么做： 腐败现象；供应链中需求放大效应；蝴蝶效应；亚洲金融风暴；结构的解释具有创造性；谁 对谁做了什么的事件层次来解释事情，注定会采取被动的反应式立场 用系统的观点解释复杂情况的层次。我们碰到了敌人，而敌人就是我们自己。
方式
17
改善心智模式
❖ 心智模式无所谓对与错，问题在于我们不了解它是一种简化了 的假设，以及它隐藏在人们心中不易被察觉和检视。所有新的 管理理念和管理方法都会踢到“心智模式”这块藏在暗处的顽 石。不良的心智模式妨碍组织学习，健康的心智模式促进组织 学习。
❖ 去除层级组织的病根： ❖ 传统的层级权威组织的特点：管理、组织和控制； ❖ 学习型组织的特点：愿景、价值观和心智模式； ❖ 行动中的反思：看个人行为背后难以察觉的推理模式，以及如
26
团队学习
超越办公室政治： ❖ 重视实质性贡献；私利不再主导，代替以奉献和关怀；重拾人
类基本价值；向外沟通，营造“参与式开放”环境；反观自照 ：或许我是错的，别人是对的；以反思结束政治游戏：区分事 实与概括性想法；重新定义自由，自由绝非摆脱束缚的消极自 由，而是创造我们真心之所往的心灵的自由；重新定义开放， 超乎个人的因素，是一种存在于你我之间的一种关系。 追求开放的力量是爱的精神。 ❖ 不是所有的问题都有正确答案：收敛性问题和发散性问题。
12
自我超越的修炼
13
自我超越的修炼
14
自我超越的修炼
15
自我超越与系统思考
❖ 融合理性与直觉； ❖ 看清自己和周遭世界是一体的； ❖ 同理心/同情心 ❖ 对整体的使命感 当一个人追求的愿景超出个人利益时，便会产生一种强大的力量，
而非追求狭隘目标所能及。
16
第二项修炼：改善心智模式
❖ 许多新的想法无法实施，通常是因为和人们根植心中、对周围世界的 看法和行为相冲突。所以我们要学会摊开自己的心智模式，并加以检 视和改善，有助于改变心中对周围世界如何运作的既有认知。
容易被发现，寻找小而有效的高杠杆解； ❖ 法则9：鱼和熊掌可以兼得——但不是马上； ❖ 法则10：把大象切成两半得不到两头小象，不可分割的整体性； ❖ 法则11：不去责怪，没有绝对的内、外。
4
新眼睛看世界
心灵的转变： ❖ 看部分——看整体； ❖ 无助的被动反应——改变现实的主动参与者； ❖ 被动适应现状——创造未来； ❖ 观察环状因果互动关系，而非线段式的因果关系； ❖ 观察一连串的变化过程，而非片断式、一幕一幕的个别事件； ❖ 目的：帮助我们看清复杂事件背后运作的简单结构，而使人类不再那么复杂
第五项修炼
第五项修炼是一本探讨个人及组织生命的 书，是影响人类未来千百年命运不可或 缺的基础之一，值得有心改变自己并进 而改变世界的人一读再读。
0
学习型组织的五项修炼
建立共 同愿景
自我超 越
系统 思考
团队学 习
改善心 智模式
1
诊断学习的障碍
❖ 障碍1：我就是我的职位，局部思考； ❖ 障碍2：敌人在外部，局部思考的副产品； ❖ 障碍3：掌控的幻觉，缺乏整体思考的主动积极性； ❖ 障碍4：执著于事件，专注于个别事件； ❖ 障碍5：煮蛙寓言； ❖ 障碍6：从经验中学习的错觉； ❖ 障碍7：管理团队的神话； 坦诚对待障碍是消除障碍的前提
22
建立共同愿景
❖ 鼓励个人愿景； ❖ 塑造整体图画； ❖ 绝非官方说法； ❖ 不是单一问题的回答； ❖ 学会聆听； ❖ 我愿中有你，你愿中有我； ❖ 更上一层楼； ❖ 恐惧与希望：激发组织的两种基本能量； ❖ 忠于真相。
23
成员对组织的支持程度
24
组织的基本理念
❖ 追求什么：共同愿景； ❖ 为何追求：组织的目的和使命； ❖ 如何追寻：价值观。
嫁负担给帮助者； ❖ 基本模式四：目标侵蚀：坚持目标、标准或愿景； ❖ 基本模式五：恶性竞争：追求双赢； ❖ 基本模式六：富者越富：重视整体平衡发展的更上层目标； ❖ 基本模式七：共同悲剧：建立协调管理机制管理共同资源； ❖ 基本模式八：饮鸩止渴：聚焦长期观点； ❖ 基本模式九：成长与投资不足：应在有效需求之前投资扩充产
7
调节型环路举例
循环路绕一圈，“反”的个数为奇数，一个反复调节的 系统是寻求稳定的系统，会自我修正，维持其目标。
8
有时间延滞的调节型环路举例
环度绕一圈，“反”的个数为奇数，需要等待和耐心。